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蔡海洪

  蔡海洪,项目管理总监。2002年毕业于中国人民大学,超过十五年在500强零售外企、国内TOP纳斯达克上市零售软件服务商及生鲜电商独角兽企业的项目管理及部门管理工作经历。资深项目管理专业人士,2007年获美国PMP项目认证,并持有欧洲MSP项目群认证,具有丰富项目管理培训经验,企业优秀内训师。


  蔡先生利用业余和假期时间积极从事罕见病公益项目活动,曾于2011年创立RBA互助联盟,推动早期RB(眼癌)罕见病公益组织工作,帮助眼癌儿童家庭;同时作为TSC罕见病关爱中心的志愿者和理事,积极推动组织各项工作,曾代表中国TSC组织赴美国参加国际TSC会议进行组织工作交流,积极引入普及国际最新诊疗标准与实践,推动上海、北京等地TSC专科门诊成立,帮助中国TSC患者。


  曾在行业多次作为演讲嘉宾及讲师进行项目管理主题演讲或培训。如分别于2016年/2017年在PMI国际项目管理协会年会上进行《生鲜电商组织级项目管理》、《罕见病公益领域项目管理实践》的主题分享,2017年在中国罕见病发展中心能力建设会上为多家罕见病NGO组织做项目管理方面的公益培训,2018年PMI中国PMO圆桌会上作为演讲嘉宾分享《PMO的角色演进》的主题。

项目经理的平衡之道

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2019年10月09日   

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  项目管理是驱动实现项目目标的一组管理活动的集合,属于管理的一种类型,是科学与艺术的融合。因此,项目经理既需要专业技能,也需要讲究艺术,特别是平衡的艺术,对于高阶项目经理而言更是如此。项目经理只有很好地进行平衡,才能达成目标并实现多方的相对满意。


  平衡之道从理论上看似简单,但在实践中游刃有余地运用好则比较难。它需要通过不断实操打磨去淬炼,同时不断总结提炼去反哺实践,最终螺旋上升直至进入更高境界。笔者根据自己多年在零售流通及IT领域的项目管理实践,包括在不同组织环境(外企和民企)及不同角色主体(甲方和乙方)的经历,提炼项目经理在不同方面所重点体现的平衡之道,以供项目管理从业者参考。


  项目目标设定的平衡


  一些项目的目标在早期并不一定非常清晰,特别是一些偏创新探索类的项目。老板或高管层可能只是提了一个相对宏大的期望和目标,项目经理一定要进一步细化确认,甚至需要先进行一个可行性论证的小项目,才能形成一个真正相对可执行(符合SMART原则)的项目目标。目标细化及具体考核目标值的确认,是结合资源情况进行沟通博弈的平衡过程。项目经理在与相关方沟通平衡目标值时,可以在一定程度上借助参考对照值,比如横向的行业标杆值或者类似项目的历史经验值等,以提高目标值的合理性。


  组织战略与落地路径的平衡


  项目是组织战略落地的手段。项目经理在启动项目时,要在充分理解组织战略的基础上,结合市场竞争及项目资源情况,平衡期望,有针对性地制订实现路径和实施计划,避免空头承诺,做到有理有据,以确保可落地性并能抢占市场机会,否则极易造成相关方的不满意。项目的具体实施计划代表了各执行方的承诺,制订计划时需要充分与相关方沟通评估,慎之又慎。


  需要补充说明的是,在一些组织里,上述两种工作(项目目标设定及组织战略与落地路径的平衡)不属于项目经理的职责范围。即使如此,强烈建议项目经理能在早期参与该过程,其有利于对项目后续的灵活掌控。项目经理不仅要知其然,早期的介入有助于知其所以然,便于后续采取合适的策略应对各种风险和把握各种机会。


  项目相关方的利益平衡


  项目往往是推动优化或变革的过程,一定会存在支持方、反对方与相对中立方。“团结一切可以团结的力量”是项目的重要成功因素。项目不会让所有相关方都满意,但一定要把握对项目可以产生重大影响的关键相关方的诉求,尽可能达成“各取所需”,这样可以最大程度争取相应的支持,减少障碍,借力前行。同时,需要对这一过程进行持续监控。项目经理往往需要如履薄冰、眼观八方,因时因势进行沟通调整。


  由于项目经理的精力是有限的,需要通过项目管理的沟通制度来减少基础沟通的时间。比如,有些项目在启动之初即明确了官方沟通渠道为邮件发送的定期项目报告,一般项目相关方需要通过该渠道关注项目的基本进展信息。项目经理可以将主要精力放在重点相关方的沟通上。沟通方式可以灵活多样,如工作现场面对面交流和非正式的休闲聚会交流。这需要项目经理根据组织文化特征及相关方的个性化特点来灵活把握。


  扮演乙方角色、为甲方公司提供服务的项目经理经常面临的课题是如何平衡客户满意度和自己公司(领导)的要求,常常扮演夹心饼的角色。通常来说,达成客户更高的满意度需要付出更多的成本,而公司毫无疑问是要控制成本投入的。项目经理要非常清晰了解合同的服务内容和服务水平约定。任何合同及工作说明书(SOW)都无法穷尽所有合作细节,这为项目经理预留了回旋平衡的余地。项目管理高手会针对合作双方的预期和实际情况,在不同的服务内容版块上灵活操盘。有的版块交付超出预期,有的版块可能略微低于预期,有进有退,游刃有余,整体达成客户基本满意即可。


  计划与敏捷的平衡


  人们往往有惰性和舒适区,倾向有计划按步骤推进事项。同时,项目的资源投入也需要通过计划来沟通争取。但在当今快速变化的环境下,不会存在一成不变的计划。项目经理不主动出击迎接变化,就会被突如其来的变化所击垮。“夜长梦多”是俗话,但用来形容项目则非常贴切。项目不能太长,需要精简干练,否则风险概率大大增加,包括面临因环境快速变化而导致被终止取消的风险。如果一个目标实现周期比较长,需要适当地分期分阶段进行推进。


  项目计划需要遵循人的认知规律渐进明晰,并按需适度拆分成多个阶段。项目也需要尽快产出阶段性的交付成果,以在项目过程中给予项目相关方更多的信心回馈。敏捷非目的,收益是本质。项目经理要在多变的环境中以快制快,尽快为客户、为组织创造收益。项目计划分到极致就是我们所说的敏捷项目管理,如APP迭代开发以两周或四周为一个小交付周期。


  项目集管理的综合收益平衡


  对项目集管理而言,其中各个项目收益产出的时间窗口非常重要。有的项目一旦错过时间窗口,就没有了存在价值。同时,因为多个项目之间的依赖关系,有些项目完成也不是越快也好,而是要在合适的时机完成才能最大化体现价值。项目集经理需要整体运筹帷幄,全盘权衡收益。同时,由于资源限制和机会成本较高,项目集经理适度放弃个别项目的情况也会发生。有舍有得,主动放弃有时不失为中上策。


  危与机的辩证平衡


  风险管理是项目管理中很重要的部分,强调的是可控。一方面可以通过预防措施将风险消灭在萌芽状态;另一方面如果风险无法避免,则通过应急措施降低风险产生的影响。从正向积极的角度看,传统意义上的变更管理很可能蕴含着不小的商机。比如,在软件实施项目中,会遇到因甲方业务调整而导致的需求变更,会产生计划延迟的风险。在需求变更不可避免的情况下(否则软件无法使用),我们的本质目的不是让“原计划”不折不扣按时完成,而是要让项目产出对用户产生真正的价值。


  此时项目经理往往会根据情况,推动签订补充协议(可能是协同销售一起,不同组织的职责分工有所不同)来获取额外收入,以补偿为此需求变更所投入的额外定制化开发成本;甚至可能会与客户协商,将多个需求变更内容打包成一个新的项目进行立项,及时调整资源投入,为组织创造更多订单收入和利润。所以,项目经理很多时候要积极看待风险。如果风险处理得当,很可能就迎来更上一层楼的转机。危与机并存,项目经理要争取转危为机,推动项目获取更多商业价值。


  跨组织的利益协调平衡


  一些多组织联合推动的项目,由于涉及多个组织主体及众多利益相关方的协同,会显得更加复杂。该类项目更加需要项目经理平衡多方利益,以确保项目的顺利推动。


  以生鲜食品安全追溯类型的项目为例,其项目产出为针对生鲜商品建立食品安全追溯体系,对消费者的直观体现就是可以通过扫描商品包装上的追溯码一目了然地了解商品在整个供应链环节中的流转信息。该类项目建立了从田间到餐桌整体供应链条上采购、加工、物流、销售等相关环节的信息采集整合体系,需要各参与组织的信息系统能基于统一标准规则进行信息互通,或者多个组织运用统一的系统平台。技术投入只是项目的一部分资源诉求,更重要的是,供应链条上的上下游相关组织需要为参与食品安全追溯体系的商品开辟专门的工作流程并匹配相应人力支持持续进行运营。


  这些持续的投入,从长远看,是需要项目产出的商业价值来支撑的。比如,参与食品安全追溯的商品可为组织带来更多的销售收入,可提升组织的品牌美誉度等。项目的联盟合作模式设计非常重要,建议确定后以具有法律约束力的合同明确下来,避免人员变动导致对组织间的合作产生影响,同时该合作模式需要达成多方共赢才可持续。此外,项目联盟合作模式需要设定合作退出的惩罚机制,否则任何一方的中途退出,都可能对整体项目产生重大影响。在项目管理执行过程中,需要密切关注各合作组织的发展动态并保持整体联盟的多赢局面。只有这样的状态才可能确保项目健康持久。否则即使有合同约束,项目联盟合作最终还是可能中断。


  项目交付与运营对接的平衡


  项目产出交付物和能力,而后通过持续运营为组织创造收益和价值。如果在项目早期不适当输入运营需求(运营团队是极其重要的项目相关方),不以终为始,项目就可能产出无法正常使用的交付物。从组织收益的视角看,项目经理不仅需要确保交付物达到验收标准,还要积极推动建立可持续运营的机制以确保项目的产出能够持续被恰当使用。


  一些项目在推进过程中大张旗鼓、轰轰烈烈,但交付运行一段时间后就悄声无息了,其中很重要的原因是没有做好运营移交工作。这是项目收尾时必须要考量的因素,需要项目经理重点关注。项目交付涉及运营方的紧密协同,往往需要借助更高层面的资源来统筹推进,这也是项目治理需要从整个组织视角去重点关注和解决的。


  笔者从以上几个实践中体会比较深的维度阐述了项目经理需要重点关注的平衡之道。同时我们也要充分理解,不同层级的项目经理所掌握平衡之道的层次必然有所差别。初级或偏操作层面的项目经理,更偏重执行性,倾向于控制变更,更关注于硬技能和“术”的层面;而负责大型项目或项目集的高阶项目经理,必须关注服务于组织战略的项目收益,为收益负责。他们更讲究运筹帷幄及融会贯通,需要基于目标导向积极拥抱变化、随需应变。


  总之,项目经理需要做好上述几方面的平衡,在实践中不断精进,向更高层次发展。

责任编辑:王兴钊

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