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蔡海洪

  蔡海洪,项目管理总监。2002年毕业于中国人民大学,超过十五年在500强零售外企、国内TOP纳斯达克上市零售软件服务商及生鲜电商独角兽企业的项目管理及部门管理工作经历。资深项目管理专业人士,2007年获美国PMP项目认证,并持有欧洲MSP项目群认证,具有丰富项目管理培训经验,企业优秀内训师。


  蔡先生利用业余和假期时间积极从事罕见病公益项目活动,曾于2011年创立RBA互助联盟,推动早期RB(眼癌)罕见病公益组织工作,帮助眼癌儿童家庭;同时作为TSC罕见病关爱中心的志愿者和理事,积极推动组织各项工作,曾代表中国TSC组织赴美国参加国际TSC会议进行组织工作交流,积极引入普及国际最新诊疗标准与实践,推动上海、北京等地TSC专科门诊成立,帮助中国TSC患者。


  曾在行业多次作为演讲嘉宾及讲师进行项目管理主题演讲或培训。如分别于2016年/2017年在PMI国际项目管理协会年会上进行《生鲜电商组织级项目管理》、《罕见病公益领域项目管理实践》的主题分享,2017年在中国罕见病发展中心能力建设会上为多家罕见病NGO组织做项目管理方面的公益培训,2018年PMI中国PMO圆桌会上作为演讲嘉宾分享《PMO的角色演进》的主题。

MSP项目群管理之摘要及延展解读——收益管理篇

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2019年06月03日   

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  “MSP管理成功的项目群”体系框架中涉及到九大“治理主题(Governance Theme)”,“收益管理”(Benefit Management)为其中一个主题。MSP从收益与战略目标的一致性、收益分类、收益管理周期及项目群各阶段中的相关工作等方面详尽阐述了项目群管理中的收益管理,并描述了项目群中与收益管理相关的组织角色及相关职责。


  项目群是由收益目标驱动产生的,从组织价值看,必须确保项目群收益与组织战略的相关性。资源的稀缺性决定了必须慎重考虑资源的投向及优先级排序,缺少相关性会造成资源的极大浪费和机会成本。商业环境持续变化,公司必须适时调整目标和战略以求生存发展。项目群和项目正是基于战略的落地工具和手段。


  收益两个字,常规来说是我们理解的正向收益。但项目往往意味着优化与变革,有建功立业也会摧枯拉朽,有立有破,”破”在一些层面和维度来看就是负收益。但正收益和负收益都是在项目群规划启动之初就预见和规划的,负收益会在产生正向收益的同时产生。因此“负收益”本身不是基于不确定性的“风险”。但绝对是需要重点应对的阻力和挑战。


  在项目群的识别阶段,项目群批准书(Program mandate)及摘要(Program brief)已经包含了收益的总体及概要说明,开发和分析收益是商业论证的关键输入;项目群定义阶段,收益管理策略被制定,同时也包括细节的收益说明文件(Benefit Profile)。收益地图(Benefit map)则描述项目产出、成果及收益与组织目标的关系,收益实现的具体计划亦被明确。在项目群的阶段管理及能力交付阶段,则主要进行收益变更管理及收益回顾。干系人的过程参与非常重要,必须不断进行成果的用户确认,通俗话语就是以终为始。在收益实现阶段,主要关注点在于收益实现计划是否有效落地,同时,需要关注新收益的可能性,未达预期收益则适时调整。项目群结束的阶段,是收益管理的重大里程碑,需要全面回顾收益,同时需要确保建立合适的组织和机制以支持收益的持续实现。


  让我们从组织与战略环境的视角中的去全面看一下项目群的收益管理(如下图)。从左边高屋建瓴的规划设计链路看,




  1. 基于组织目标及项目群批准书,驱动产生了项目群愿景。


  2. 项目群愿景进一步开发扩展成为项目群未来蓝图设计。


  3. 项目群的蓝图设计定义了项目群中各个项目需要去创造的项目产出。


  从右侧项目群落地交付链路看,


  1. 项目交付物创造了组织在某些方面的预期能力;


  2. 能力移交运营后转化为成果,成果促成了收益的实现;


  3. 项目群的收益助力组织目标的实现。


  上述整体链路图,通过收益管理主线,简明扼要地把公司组织、项目群及项目三个组织主体有机关联起来。


  而下面的图形,阐述了项目产出与组织目标及负收益的关系描述。最右边的线条,反映了正常的正向价值路径,项目产出构建能力—>能力促成项目成果->项目成果实现收益->项目收益助力实现组织相关目标。但我们不可忽视左边线条描述的负收益的关系和路径。项目产出在构建能力的同时,会推动组织变革。而变革本身是会导致一定负面影响及后果的,并产生相应的负收益。




  以下笔者重点结合自身经历体会较深的几个方面延展摘要解读,供大家参考。


  (一) 可衡量的收益才可管理


  收益应当总是可衡量的,不可衡量则收益及收益实现计划无法管理。收益描述需要解释清楚如下4个方面的问题:


  (1)收益的确切描述是什么?


  (2)可检验的成果:项目实施前后可检验的差异是什么?


  (3)交付变革的相关责任主体是否足够清晰并达成一致?


  (4)收益如何及什么时候能够被衡量?


  一些低绩效或不能获得预期收益的项目,往往是在项目启动初期没有充分定义清楚如上四个方面。


  一个常见问题是项目启动时不重视获取现状及相对清晰的收益基线数值。该情况下,项目收益是无法衡量的。项目初期做收益预期的时候往往会倾向于过度乐观,因为这样比较容易获得项目相关方的承诺支持。但如果过于盲目画大饼,在阶段收益回顾时往往会出问题。这一点需要充分平衡好。


  (二) 对收益进行合适分类


  不同类型的项目收益多种多样,MSP给出了一些参考分类标准。比如如下不同维度的分类,我们根据需要按顺序或组合进行使用。


  (1)按价值类型:分为财务收益、效率型收益及效益型收益(3Es:ECONOMIC BENEFIT /EFFICIENCY BENEFIT/ EFFECTIVENESS BENEFIT).前者是定量财务指标,如增加收入;后两者属于非财务指标方面的效率或效益指标。这三方面可能会相互制约影响,比如成本降低有助于财务收益和效率收益指标,但可能损害客户交付质量标准导致影响效益指标。需要根据组织策略进行平衡。


  (2)按时间长短分为:短期收益与长期收益。


  (3)按公司目标类型:基于公司战略目标,按所支持的公司目标类型来分类,比如增加收入、降低成本、改进效率等。


  (4)按风险级别分为,低、中、高风险收益。收益管理需要聚焦收益及收益实现的相关风险


  实际应用中我们可以根据组织所在行业特点进行调整定制。


  合理的收益分类能够有助于:


  l 按分类进行有效地追踪与汇报


  l 避免收益错误叠加计算


  l 充分理解来自组织不同方面的影响


  l 清晰追踪收益与目标的关系


  l 统一规划的分类有利于建立组织层面的收益视角,建立适用于各类项目收益的统一分类框架


  (三) 从不同干系人群视角综合分析收益会更加客观全面


  项目群的潜在收益可能有很多,但不是所有干系人群体以同样的方式看待收益。比如当组织收益与个人收益冲突时,对于组织而言的正收益,对于个人而言就成为了负收益。针对同一项收益内容,不同人群的不同态度,会导致呈现不同的行为。按项目相关方分类的收益分布矩阵,是一个简易可行的分析工具。下图为示例,可以一目了然地看出不同项目相关方对不同项目预期收益的态度。综合分析不同干系人的收益视角后,我们可以针对性采取措施来关注各相关方的诉求,减少阻力,推动项目达成目标。




  (四) 需要关注和把握收益实现的时机


  通常来说,项目早期一些局部的速赢的收益有利于赢得更多信心和支持。有些时候需要适当考虑这样的”精心设计”;但从整个项目群视角的综合收益看,不能简单的说收益实现越早越好。从项目群外部组织或商业环境看,需要充分考虑时机的匹配性,恰到好处的时间窗很重要;从内部依赖性看,项目群中的一些项目必须在另一些项目完成后启动才有意义或价值最大化,或者项目早期的收益会直接成为下一阶段项目或项目群里其他项目启动的资金来源,我们必须管理好这样的依赖性。


  (五) 关注收益管理周期整体闭环


  收益管理周期包括识别、规划、交付及回顾,是持续和不断迭代的过程。在识别阶段需要让更多关键干系人参与讨论,能够基于不同视角产生相对全面的收益描述的初始版本。而在交付过程中,从价值最大化的角度,需要去不断发掘和识别新的收益机会。商业环境及组织战略的动态性,也决定了需要关注寻求新的收益机会,如同需要持续关注风险一样。收益回顾应当定期进行或根据重大阶段需求来进行回顾,以确保收益实现计划有序进行。如有变更,需及时纳入并体现在新的计划中。


  (六) 清晰定义收益实现的责任主体非常重要


  明确清晰的责任归属,是成功的收益管理的关键要求。比较理想的是将项目收益责任分解到个人,并且与个人KPI绩效关联。同时,也需要将收益责任与受影响的BU关联起来。MSP在项目群中非常好的引入了业务变革经理BCM这一关键角色。BCM作为业务运营方的代表,早期即与项目群经理一起参与到项目群工作中,去负责识别、开发、验证及管理收益交付。现实在很多组织中,这一项目治理环节是缺失或做的不够的。


  (七) 项目群结束后需要建立合适的组织和机制去持续管理收益的实现


  收益实现是持续借助项目成果实现收益的过程。项目群中各个项目陆续上线移交运营后,分别持续在不断产生收益。而很多时候,大量的收益实现往往发生在项目群全部交付之后。也就是说,收益实现不一定依赖于项目群这样的组织形式,项目群组织可以提前于收益实现结束。但需要确保有合适的组织和机制去持续实现收益。否则就会出现做项目时大张旗鼓轰轰烈烈,但上线交付运营后逐渐就消声无息了,这绝对是对组织资源的极大浪费。上述提及的业务变革经理BCM及相关业务运营BU在组织级项目治理中就应当作为重要的责任主体承担收益实现的相关责任。

责任编辑:王兴钊

标签:项目群
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