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柯建杰

  柯建杰,管理科学与工程博士,副教授,中山大学管理学院国际认证与质量提升办公室主任、校友及公共事务办公室主任、校友总会秘书长,广东省项目管理学会秘书长,PMP、PBA、CBAP、MSP、Prince2、CPMP一级。

商业分析:瑞幸的对手不仅是星巴克,还多了喜茶——商业的专业化与多元化

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2019年05月06日   

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  瑞幸咖啡一直在资本市场上争议颇多,一方面有人说他巨亏前行,可谓“忍辱负重、不忘初心”;另一方面却有人将其与ofo相提并论,称ofo的今天就是瑞幸的明天。在还没尘埃落定之时,作为局外人,谈论过多仿佛有嘴啐之嫌,但作为项目商业分析方面的专家,瑞幸在资本市场上那么有趣的一个案例,自然会相当关注。就在最近,瑞幸咖啡居然推出了茶饮。


  此番瑞幸上线的茶饮产品名为“小鹿茶”,一共4款,四种茶品售价均为27元,与咖啡价格相当,与咖啡一样享受“充二赠一”的福利,算下来每一杯茶饮的售价折后18元一杯。


  此前,“小鹿茶”已在北京进行了为期一个月的测试,目前已经在北京和广州销售(我刚喝完一杯),很快将在全国范围内上市。


  茶饮与咖啡的跨界不难理解,毕竟两个行业有不少共通之处, 比如消费场景和主力人群都有重叠、已经形成的零售网点和配送网络可以复用,但要重新建立一套供应链体系,并和更擅长做这件事的对手竞争,对瑞幸而言也并非易事。


  我们不禁要问:瑞幸为什么要这么做?


  按照瑞幸官方的说法:此举是为了满足用户多样化的产品需求,进一步丰富产品品类。现在是四月,马上要进入夏季,相较于咖啡,选择茶饮、果汁的消费者更多,小鹿茶可以吸引那些非咖啡爱好者,扩大瑞幸的用户群。可见,瑞幸的市场捕捉能力应该是见长了。


  从商业战略的角度而言,推出茶饮的另一个考虑是配合瑞幸的“”门店下沉战略”。


  今年1月,瑞幸咖啡创始人钱治亚公布2019年战略目标——年内这家公司将新建2500家门店,到2019年底使总门店数超过4500家,从而在门店和销售杯量上全面超过星巴克。成为中国“第一终端”的咖啡零售商。


  这一布局确实是在进行中,并没有因为瑞幸的巨亏而放慢脚步。瑞幸在宣布推出小鹿茶的同时,就宣布进入合肥、佛山、沈阳、昆明、镇江等14座新城(皆非一线城市),全国入驻城市总量达到36个,门店总数量在2300+家基础上进一步扩增。


  那么需要考量一个问题,如果单纯卖咖啡的话,核心还是“自提+外卖”,二三线城市的需求有那么旺盛吗?瑞幸咖啡过去一直主打白领阶层和学生群体,这一群体更多集中在一线城市。面对人群主体、消费习惯、收入有别的二三线城市,如何满足他们的需求,是瑞幸咖啡需要琢磨的。


  据中国咨询投资网发布的《2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》显示,中国人均年咖啡消费只有3、4杯,二三线城市较一线城市而已的咖啡消费更是基础薄弱,瑞幸大概率会继续用烧钱补贴的模式培养用户习惯。在完成这种教育之前,卖卖茶饮自然可以提前带来更多收入。据《美团外卖奶茶真香消费报告》显示,去年美团外卖奶茶订单量突破2.1亿单,远超咖啡品类的订单量,“奶茶”成为外卖平台上的热搜词,有望代替可乐成为白领午餐新伴侣。


  从盈利角度考量,茶饮饮品是高毛利产品,一般在60%上下,可以为企业带来可观的现金流。比如喜茶的毛利大概是50%,净利润行业平均值控制得好的情况下在15%。这也是瑞幸看上茶饮的一个重要原因。瑞幸此前流出的融资计划书显示,2018年前9个月,累计销售额达到了3.75亿元,而净亏损却高达8.57亿元,毛利润-4.33亿元(毛利率为-115.5%)。


  因此,瑞幸大面积进驻茶饮市场,与其说是满足多样化需求,不如说是做好进军二三线城市的准备,并对自己巨亏的现状采取的抢救措施。同时,瑞幸今年不断传出上市消息,如能通过调整产品结构,增强盈利预期,也能给投资人更多信心。


  也可能,瑞幸就是想做个平台!放眼整个消费市场,很难找到第二个案例与瑞幸做比较——以线上售卖咖啡起家,短短一年时间门店连锁数居于全国第二,甚至有可能用两年时间就做到全国第一;不断扩充品类,从最初的咖啡、瑞纳冰系列、果汁饮品,到去年增加的轻食、小食系列,再到今年增加的午餐类和小鹿茶。


  新产品的引入,不断降低咖啡品类在整体中的比重。从瑞幸咖啡APP上查看销售品类(SKU),累计在63个左右,这还不包括新出的四款小鹿茶。不难猜测,瑞幸的货品清单还会越来越丰富。


  从商业分析的角度来看,瑞幸咖啡的竞争对手并不是咖啡业的前辈,诸如星巴克、太平洋、咖啡陪你等等,以瑞幸的单品价格、网点布局和产品线的扩充而言,瑞幸真正意义上的对标竞争对手的是7-11、全家这样的便利店。


  同时,在场景、选址以及规模和密度上,瑞幸咖啡与便利店都有很多相似之处,都切中写字楼、商圈、社区等人流密集的区域,都以“便捷”为主要卖点。


  事实上,瑞幸的类便利店打法可以理解为是一种平台战略。平台搭建了,在平台上叠加什么产品线都会便于成功。


  瑞幸咖啡目前的优势是在短期内形成了较高的品牌知名度,在外卖咖啡领域以“便宜+快”抢占了用户心智,同时也掌握了可观的用户数据。一个品牌一旦占领用户心智,就有延展力了。此时卖什么不再是重点,品牌价值成了核心,小米就是典型的例子,这也是互联网企业典型的“平台思维”。


  当然,非互联网企业也在利用这种思维进行转型,诚品书店就是一个很好的例子。


  诚品书店在面临倒闭潮时,利用绝佳的地理位置和零售书城的口碑吸引顾客,然后引入美食街、艺术设计商店、精品特色小店等。可以说,诚品吸引了很多优质商店,这些优质商店又吸引了更多顾客。目前书籍的销售约占诚品利润的30%左右,其余的则来自经营的多元化经营。


  从目前逻辑看,瑞幸要做的很可能就是平台,正在渐渐“去咖啡化”。它抓住了线上客流,发展了配送能力和用户心智,不断上新品类,增加盈利点。此时,瑞幸的规模化优势凸显出来,上游供应链的议价能力变强,之后可以依赖“便宜+快”的特质持续吸引人群,不断复购。


  但问题是瑞幸毕竟还太年轻了,品牌知名度是打开了,但用户对咖啡口味评价还褒贬不一,品牌形象的优劣还有很大不确定性,用户忠诚度也没有培养起来。尽管平台战略是可见的趋势,但能否最终实现盈利却另当别论。


  多元化的瑞幸,正在打造一个瑞幸便利店王国吗?

责任编辑:王兴钊

标签:商业分析
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