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陈利海

  陈利海,实战项目管理的倡导者、实践者,敏捷项目管理教练。16年IT产品一线项目管理,世界500强企业多年管理经历。PMP,PMI-ACP,工信部认证的高级项目经理,创新理论(TRIZ)国际二级讲师,AACTP认证国际注册培训师(ICT)。出版项目管理专著多部。

项目经理该如何反击各种刁难

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2018年09月04日   

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  项目经理是一个非常具有挑战性的职位,项目经理的压力往往来自四面八方,所经受的“刁难”是立体全方位的,有来自高层的老板的、基层员工的、中层经理的,还有其他各路神仙、佛爷,甚至路人甲都可以给项目经理制造大麻烦。曾经有人感慨的说:“如果你没有参加项目,那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。如果你做了一个项目的经理,你会觉得干一件费力不讨好且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往”。究其原因,这与项目经理所从事的工作性质有关,因为项目工作是一次性、独特的工作,也就是创新性的工作,那么遇到的挑战必然就更多,痛苦和失败感觉就会更加强烈。



图1 项目经理的压力来源


  面对这种有挑战性的工作,如果以正面积极的态度对待这个职业就可以获得非常大的成就感;如果以负面消极的态度对待这个职业也可以让你痛苦不堪,毫无成就感。项目经理的很多挫败感来源于对项目管理这个领域的认知不足和技能不够,遇到现实问题没有相应解决方案,只能凭着直觉和经验解决问题,往往达不到令人满意的效果。


  因为项目管理主要是在和人打交道,与人打交道的职业在开始时往往不容易取得成就感,如果做得好是一个不断积累和提升的过程,就是所谓修身、齐家、治国、平天下的道理。相反与机器打交道的职业往往开始时容易取得成就感,但是随着时间的流逝,这种成就感是逐渐下降的,最后封闭固化停滞不前。


  应对和破解各种刁难的方法主要还是应该通过提升个人的知识技能来实现。抱怨和愤世嫉俗,除了增加更多的烦恼,其实并不会有其它的收获。《PMBOK指南》第6版专门用一章的篇幅来讨论项目经理角色,并给出了项目经理修炼自己的能力三角形(如图2所示)。从这个三角型看得出,项目经理需要懂技术、会管理、能领导;还需要能够往前站(市场和商务),往后看(销售和价值实现),兼具战略观(通过项目目标的实现支持组织战略目标,即具备战略全局观)。


  下面作者结合个人的认识、经验和人才项目经理的能力三角形来谈谈项目经理如何应对常见的“刁难”。



图2 PMI®能力三角形


一、以科学量化应对危急时刻


  在项目工作中,经常会出现一些“危急时刻”,这些问题往往会引起高层重视。作为项目经理责无旁贷将会成为处理问题的主要责任人。在这种时刻一定要冷静,要抓住问题的关键,而且关键部分一定要用科学量化的方法描述清楚,千万不能只用定性的方法与各方进行讨论和沟通。下面用一个我自己经历的案例,来说明这种方法。


  某个手机项目的摄像头品质不稳定,导致整机良率稳定不下来,这种现象已经持续超过两周了。首先是硬件研发人员和软件研发人员互相指责,然后采购部和供应商互相说是对方的有问题,项目经理则怀疑产品生产测试规范有问题,最后产线主管把问题升级到了总经理那里,最终演变成了“危急时刻”。总经理把项目经理、各部门主管叫到一起,要求限期解决,并要求我主导问题的解决过程,让项目经理配合我来解决问题(因为摄像头的校对参数是我的部门负责出具)。


  我临危受命负责处理这个问题,并且需要每天向总经理汇报进展情况。当时我对这个问题的细节并不清楚。第一次会议时,收集到来自各方的信息全部是定性的,例如:“拍摄照片太模糊”,“有的批次合格率高,有的批次合格率很低”,“可能是供应商的供货问题”,“可能是研发单位给的摄像头的校对参数不正确”等等。可以确定的结论是这一批摄像头的清晰度有问题(软件参数、硬件装配、摄像头本身的工艺制程都会影响清晰度)。我当时并没有发表任何其它意见,我只是向总经理说明我需要先调查一下问题出在什么地方,明天再向他汇报。



图3 影响摄像头清晰度的因素


  散会之后,我首先找到资深的摄像头专家,向他请教影响摄像头清晰度因素有哪些,并迅速查阅相关的资料,绘制了图3所示的那张图。并确定了判断清晰度高低的客观指标,从质量部门了解到了合格的清晰度指标是多少。接下来制定问题排查方案,通过实验分析,确定了不是研发问题、不是硬件装配问题,问题出在供应商那边。第二天紧急出差到供应商工厂,与供应商连夜进行实验,确定了影响清晰度的摄像头制程问题,并和供应商设定了必须达到的清晰度指标。第三天,首批500颗经过校正的摄像头送到组装产线进行试验,结果良率恢复到了期望的水准。


  在处理问题的过程种,我认为最关键一点是:抓住了一个关键指标即“清晰度”,让供应商、产线、测试人员、研发人员、采购部、项目经理、高层领导有了共同的努力方向。我如果继续用那种定性的分析方式处理问题,结果将可想而知。


  人们由于认知的问题,会导致自己心目的“好”与别人心目中的“好”可能会截然相反,而用科学量化的指标来谈问题,则分歧最小,而且每一步的改善都是清晰可见的。另外经历此事之后,我还有了一个意外收获,我的摄影水平达到了一个新的境界。在我的公众号(easyPMP)中有一篇文章《坚持100天改变你对世界的看法》的文章就是因为这个事件引发的感想。


  需要特别注意的是,并不是所有的事情都可以用比较客观的量化指标来描述。关于人的感受、期望之类的事物往往无法给出客观的量化指标。对于这种问题可以采用统计方法和相对量化的方法来处理,总之需要将关键要素转换成某种数字量化的方式来讨论,这样才具有改进的可能性。


二、以专业规划应对拍脑门


  项目经理在管理项目时,可能会碰到如下的情况:


  上司:“小张,你那项目需要多长时间才能完成?”

  下属:“80天左右吧,王总。”

  上司:“别跟我说‘左右’,准确一点,究竟多少天?”

  下属:“那就80天。”

  上司:“80天太长了,给你50天吧。”

  下属:“50天实在太短了,王总。”

  上司:“那就65天吧。别再讨价还价了,就这么定了!”

  下属:“好吧。”


  上面的对话恐怕是很多项目的计划的诞生过程的生动描述吧!上面这种情况最大的问题是整个计划过程变成了讨价还价式的拍脑门。上司在拍脑门,下属同样也是在拍脑门,先不论谁拍的更准确,单就谁的脑门更硬来说,下属就输定了。因为上司具有职位上的天然优势,作为下属即使把脑袋拍成烂西瓜也不可能赢。


  作为专业的项目经理要知道,应对拍脑门(经验主义)的最好的方式是进行专业的规划。在项目前期我们一般可以进行类比估算或参数估算,此时的准确度只有-25%~75%,也就是误差区间最大可能是100%。经过调研、设计、分析之后进行的详细规划,准确度可以达到-5%~10%。所有的计划都是对未来的猜测,科学的方法会让这种猜测的偏差最小,拍脑门的方法看似精确并不准确,不确定性很大。即使用拍脑门的方式我们也一般采用集体拍的方式,即项目管理上最常用的“专家判断”。为了估算的更准确,我们通常要将大的工作分解成小的工作包,以便做到信息透明(即可估算成本、进度和风险),另外如果考虑到风险我们还可以用三点估算的方法,甚至可以用蒙特卡洛方法来计算项目成功的各种概率分布情况。


  在我还是基层员工的时候,因为学过PMP,我就经常用这种专业的规划方法来应对上司的刁难,以专业的规划来应对拍脑门,上司并没因此而恼怒,反而觉得我是一个做事很有方法的人。本质上讲,上司给我压任务的时候也是无奈之举,因为他并没有更多的信息能够做出科学的决策,此时他们其实非常渴望有人能够给他们提供更多的信息,当看到下属不但没有提供更多的信息给他,反而是同样采用拍脑门的方式来对抗他时,这种双输的博弈就开始了。


  另外科学的规划也是后续有效执行和绩效考核的基础,没有科学的规划工作的好坏根本无从谈起,最后考核与评价也只能采用拍脑门的方式,但往往很难那么巧合:上司和下属的脑门拍到一起,并且皆大欢喜。


三、以理性逻辑应对王八拳


  在项目管理中经常碰到一些所谓权威人士,在讨论问题时倚老卖老,虽然气势逼人,但是本质上就是一通王八拳。遇到这种情况怎么应对呢?我的建议是用项目管理的专业思维和逻辑来应对,下面总结一下项目管理常见的专业思维模式。


  逻辑思维往往和理性连接,直觉往往和感性关联。项目管理科学有几个关键的思维逻辑,抓住本质的东西,无论事物如何变化都不会惊慌失措。这些思维逻辑有:分类分级思维、不求完美思维、整体(系统)最优思维、PDCA思维。


  所谓分类分级思维,当有纷繁复杂的事物要处理时,不要眉毛胡子一把抓,而是要先分类,减少信息处理的维度;如果分类之后还是无法兼顾所有方面,那么就要考虑分级,也就是先抓重点。


  所谓不求完美思维,分为事和人两个方面。项目上的事跟项目的特点是相关的,因为项目的复杂性和不确定性,往往一开始无法制定完美的计划,需要根据渐进明细的原则,滚动式规划。另外项目上的干系人众多,作为项目经理要平衡、设定和管理各种干系人的利益,而不是满足所有干系人的利益。


  所谓整体最优思维,项目管理的三大基准是范围、时间、成本,当然还需要再加上一个质量。现实中由于竞争激烈,商业环境变化多端,项目经理迫于现实压力,往往眼睛只盯住进度,而忽略了其它几个方面;或者是因为成本优先,而放弃质量;更有甚者,项目初期只谈成本,项目中期只谈进度,到了结束的时候又盯住质量不放。这些实际上都是违背了整体最优的原则。项目经理要从整体出发,从发起人和客户那里搞清楚项目最重要的目标是什么,并进行综合平衡和优化,这样才能最大程度地满足各方的要求。


  所谓PDCA思维,这里我们不谈持续改进,因为前面的不求完美原则,隐含的另外一层含义就是要持续改进。在PDCA循环中还隐藏了另外一个处理事情的秘密。项目管理过程中难免不会遇到障碍和困难,面对团队成员报告的问题,作为项目经理,一定要淡定从容,请遵循如下步骤进行处理:(1)首先要确保“没有不相信”任何片面的说辞,也就是说这只是信息而已,还不足以做出决策。(2)调查和确认事实,也就是形成自己的逻辑,多方面收集信息,没有信息,做出任何决定都是盲目的。(3)分析问题的影响;(4)制定计划和解决方案;(5)采取行动;(6)检查行动的效果,再图改进。


  以上四种思维,总起来叫做结构化思维。


  项目管理过程可以说就是一个处理信息的过程,直觉可以帮助你做决策,但是千万不要让其成为主要的模式,直觉往往和人的动物性相关联,而作为人类与动物的最本质的差别就是人有自知与自主的能力,这是造物主赐予人类的法宝。面对凶猛的动物,首先应该冷静不要慌,并发挥人的智慧。


四、以勤学善学应对各方的挑战


  项目经理需要懂得专业技术,否则将无法与相关方(例如工程师、客户)交流和沟通。关于沟通需要用对方能听的懂的语言和对方沟通,才有可能达成有效的沟通。项目经理不能苛求相关方都能用项目经理能听得懂的语言进行沟通。虽然很多项目经常是技术出身,但是不可能什么都懂,项目经理能不能做到“看起来”样样精通,答案是肯定的,但是必须掌握正确的学习方法。


  技术也好,管理也好,本质上都是知识,能够首尾相连,前后贯通的就是知识体系。知识体系都有一些共同的特点,掌握这些特点才能知道学习哪些知识是有意义的。


  任何知识体系都是有层次的,这种体系不是上下关系,而是内外关系,大致可以分为三层,如图4所示。



图4 知识体系的构成


  最里面的一层是核心概念层。这一层往往由一两个核心概念支撑整个体系。掌握了这一层,就基本上可以用一两句话把一种知识体系讲清楚,但尚不足以做出实际的东西来,甚至连数学公式也未必能看得懂,但是别人仍会觉得你懂这些专业。


  第二层是由核心概念派生的原理逻辑层。在这一层,核心概念派生出了一系列专业术语,通过逻辑串起来,从而形成了原理。掌握了这一层,我们基本上可以把这门知识的原理层面都考虑到了,而且据此可以安排工作,对工作之间的相互关系和影响基本上做到了然于胸。掌握了这一层,进行逻辑推理和思考是没有问题的,而且还能够创新。


  最外面一层是工程应用层。先有概念,通过思维派生逻辑,逻辑清楚了再动手,方向就对了,最后才能做出东西来,这就是工程应用。工程应用往往会涉及到数学、工艺和流程、步骤,也就是说不一定懂原理,但是照着做一定能做出来。现代社会知识爆炸,很多人只是掌握了工程应用的知识,对于原理未必清楚。


  形而上谓之道,形而下谓之器。道是无形的,器是有形的。上面讲的这三层,核心层是道、原理层是术、工程应用层是器。作为项目经理,我们要掌握的是道和术的层次。这两层次纯粹是逻辑思维,而且一旦把这两个层次掌握了,就可以高屋建瓴的指导别人工作了,大部分工程师其实对原理层也不是很清楚,所以在进行逻辑PK时,占不到什么便宜。另外还要清楚获得知识和智慧并不能一蹴而就,这是一个长期积累的过程


五、以境界提升应对焦虑病


  项目经常除了经常要应对来自外部的压力和刁难,还应该防止自己刁难自己。网络上经常流传着各种讽刺、挖苦、取笑或者调侃项目经理职业的段子。当然不止项目经理,各行各业都有很多类似的文章,这些文章通常极尽调侃戏虐之能事,但是往往给不出解决困境的方案。这些文章本质上是一种贩卖焦虑的营销手段,但是无形中加剧了项目经理的“焦虑感”。那么面对自己对自己的刁难,该怎么破呢?


  自己对自己的刁难,破解之道当然还是来自每个人自己,王阳明说:人心须在事上磨。经历的事情多了,认清事物发展的规律,也就不会那么焦虑了。


  在两年前我写过一篇《项目经理职涯的五道坎》发表在我的公众号(easyPMP)上,迄今为止是我公众号阅读量最大的一篇。在这里摘选核心内容分享给大家以期共勉。



图5 项目经理职涯五阶段


  1)初始阶段:业优则仕、身先士卒


  刚刚走上项目管理岗位的项目经理的心态一般是处在这个阶段。非常看重要做的事,遇到困难身先士卒,只要自己懂,通常会亲自去解决,同时在不断解决问题的过程中获得成就感并树立自己的威望。


  2)成长阶段:小有成就、自以为是


  在这个阶段,项目经理可以做出专业的项目管理计划,诸如WBS、里程碑、甘特图等工具都能娴熟的使用。此时项目经理已经不再亲自动手解决实际的技术问题了,因为他清楚项目经理的责任是整合,让团队解决问题,而不是自己亲自干。


  3)考验阶段:人心难测、困苦彷徨


  在这个阶段认识的项目管理软技能的重要性,以前思维的重心放在“事”上,没有特别思考“事”是由人做的,没有特别思考人和事的关系。过了这一关,项目经理才能算是真正成熟了。人性有黑暗与光明两面,在充分认识了人性之恶后,在这个阶段很容易滑向黑暗的一面。但是人性不只有恶,还有光明和善。


  4)成熟阶段:参破成败、胸有成竹


  随着资历的增长,能力的提升,明白了项目成功不仅仅是那个三角形的完美达成,还有不完美的成功、还有失败,尽人事而听天命,明知不可为而为之。


  5)退出阶段:百尺竿头、功成身退


  上一个阶段对于项目经理职业生涯来讲,已经近乎完美了,完美之后没有更完美,如果已经无法获得成就感,说明作为项目经理的角色该功成身退了。所谓功成身退,实际上是再一次的进阶升华,只不过它已经超脱了项目经理职涯了!


  普通成年人往往用一个几乎不变的“心”,不断地与世界抗争,世界在变而“心”不变那么就会产生痛苦。“心”高低不同,所取得成绩大小不一,事业的成就决定于心的修炼,而修心需要通过事,所以工作中遇到困难、痛苦也正是修心的好时机。


后记:为工作找一点意义


  人人有其心,心是行为的主宰。身体的行动受到意识、思维、信息的综合总用。人的行为有些出于本能、有些出于接收到了错误信息、有些是自己明辨是非之后做出的理智判断。所谓“知行合一”,也就是真正的“自知自主”。虽然我们每天都在做出选择,仿佛是我们自主做出的决定,但是细细思量一下,好多决定实际上是被外界催眠后做出的决定。


  如果不能站在更高的层次上看待项目管理,作为项目经理可能认为自己所从事的是世界上最苦逼的工作。更有甚者,很多从事项目管理推广工作的机构、媒体和从业者,经常有意或无意地编一些段子来取笑项目经理的工作。更加加重了项目经理对自己所从事事业的怀疑,几乎形成了一种固定的心理暗示:工作等于痛苦。


  工作的意义是什么? 进而会问自己人生的意义又是什么?这可能是每个人都会问自己的问题,每个人都会有自己的答案。不同的答案决定了不同的人生态度,不同的人生态度决定了不同的利益取舍、不同的利益取舍造就了不同的人生道路。关于这一点,《大学》给出的答案是:齐家、治国、平天下。个人能力、际遇不同,并非人人都可以治国、平天下,但是我们每个人都是生活的参与者。从这个意义讲,我们都参与了治国、平天下的工作。因为我们每天都在从事改变世界工作——项目管理。找到自己在工作生活中的定位,为自己的工作赋予一些意义,其心有止,自可定也!

责任编辑:王兴钊

标签:项目经理
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