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靳朝阳

  靳朝阳,PMO总监。MBA,PMP、PgMP、PfMP,PMI-ACP,PBA,高级工程师。ABB、施耐德、阿尔斯通、GE、艾默生等世界500强公司20年以上从业经历,10年以上大型海外EPC工程项目管理经验,精通(美国)项目管理协会(PMI)各种管理标准,熟悉全球知名企业的项目管理体系与最佳实践。PMI中国项目管理大会演讲嘉宾,中国国际工程咨询协会专家委员会专家,中国项目集/项目组合管理研究中心副主任,北京项目管理协会、项目管理者联盟、电子工业出版社、中石油、中粮集团、东方电气、特变电工等单位的特约嘉宾/讲师。

EPC海外工程项目风险及应对

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2017年09月02日   

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  随着世界经济全球化的不断深入发展,以及世界贸易规模的不断扩大和新兴市场的不断拓展,激烈的竞争使企业的组织者不断寻求扩大自身的经营规模,跨国、跨地区经营已经成为企业拓展市场的有效方式,也成为现代企业融入全球化战略重要途径之一。世界性金融危机爆发及蔓延,国际传统市场,如西欧、北美,以及国内沿海市场都不同程度地出现了萎缩,而新兴的非洲、中亚、东南亚、南美、印度等市场,还有很大的发展空间。我国工程、制造型企业在走出国门、获取订单及创造经济效益的同时,在风险管理方面还存在很多问题。由于风险管理工作没做好导致的问题,已经引起了诸多国际纠纷及投资损失。


EPC海外工程常见风险


  我国工程、制造型企业不断进入国际工程市场的竞争中,与发达国家制造商、承包商相比,除了技术装备、生产制造、施工管理、合同管理、人员素质等方面存在差距,在风险管理上的差距更大。


  首先是对合同的重视程度不够;其次表现在对风险的管理很不规范,缺乏整体风险管理意识,没有完整的风险管理制度,在一个项目上犯的错误,另一个项目照样重犯,无法从历史经验中学习并提高管理水平。造成这些差距的原因很多,有历史的、文化的、管理的以及国家制度等多方面的因素。另外,我国改革开放不到40年,与西方百年的现代管理经验相比差距还很大,尤其是工程、制造型企业,受过去苏联模式、国企管理模式影响,整体风险管理水平差距就更大了。


  下面以A公司参与马来西亚电厂EPC工程项目为例,来说明EPC海外工程中常见的几种风险。


  合同法律风险


  按照(美国)项目管理协会(PMI)的《项目管理知识体系指南》(PMBOK®指南),项目管理是以质量为核心的,以范围、时间和费用为三要素的综合管理。项目的质量是核心因素,会受这三个因素权衡的不利影响。项目只有在预算内,按时提交满足要求的产品、服务或成果,才能称得上是高质量。


  那么在这其中,涉及范围的管理通常都在合同中有界定,而且根据经验统计,后期对于项目范围的冲突往往都源自合同,后期的重大不符合项的70%~80%也都来自合同。所以要求EPC海外工程从一开始投标报价到最后交钥匙移交都要重视合同、研读合同、分析合同,严格按照合同执行项目。不仅是主合同条款,其相应的附件、引用的标准都要详细研读分析,细小的疏忽都会造成后期执行的重大不符合项和索赔的产生。


  A公司在参与马来西亚电厂EPC工程中,业主方马来西亚国家能源有限公司已在招标文件中清楚写明:投标方提供设备技术参数需遵守马来西亚国家标准要求。在签订的正式合同当中,该要求已作为合同条款清楚写明,同时将马来西亚国家标准作为合同附件一起签署下发。


  A公司从投标销售人员到中标后详细设计的工程人员,都没有认真查看合同及附件要求,也没有重视合同文本分析。虽然合同经理做了一部分风险分析,也提到了要重视附件并符合相关标准要求,但由于合同经理不懂技术,不知道应该查看哪些重点内容,造成项目工程设计发电机短路比参数与马来西亚国家标准不符。马来西亚国家标准要求此参数不小于0.5,而A公司设计参数只有0.426。


  此参数是发电机设计的重要参数,直接影响到电网的稳定性计算及其他开关设备的选型和继电保护的整定。直到合同开始执行后5个月,业主方发现A公司提交的设计文件不符合要求,此问题才暴露出来。此时A公司认为按照国内方法,写个说明、找业主做做工作,改下参数就过去了。但马来西亚业主不接受A公司的解释说明,坚持要求按合同规定办事,A公司工程人员技术水平和外语水平又无法达到向业主清楚解释的程度。


  为解决此问题,A公司不得不聘请欧洲技术专家一起到马来西亚项目现场向用户解释说明,虽然业主在设计联络会上也同意A公司的一些解释观点,但仍坚持要求A公司按合同要求更改。而此时给工厂的设计生产文件早已下发,生产已开始进行,已经不可能再改了,除非推倒重做,但那样至少要造成500万欧元的损失,而且也赶不上交货进度,延迟会造成约1亿欧元的罚款。如作为重大质量不符合项,最高罚款约为2亿欧元。目前此事还在解决中。


  计划管理风险


  谈到计划管理,我们通常考虑的是关键路径、浮动时间、紧前紧后联系、挣值曲线等,但实际上还要考虑许多与设计、采购、勘察、施工等的配合问题。考虑问题一定要全面,否则有时很小的疏忽或考虑不周都会导致一些意想不到的损失。


  A公司在参与马来西亚电厂EPC工程项目中,投标报价阶段向欧洲一个供应商做了发电机转子的询价,供应商报价单为100万欧元,有效期1年。A公司以此价格为基础进行了报价计算,并向业主投标,此后半年与业主签订EPC总合同,项目开始执行后又用了半年完成了详细工程设计,在准备开始设备采购时,发现供应商的报价有效期已过,重新询价后供应商给出的年度增长调整多出了5%。仅仅过期不到2周时间就要多花预算成本约5万欧元,如果开始计划管理周全,完全可以调整设计和采购的计划配合,规避掉这一风险。


  交货运输风险


  提到交货运输,我们经常考虑的是包装、熏蒸、报关、抽检,以及各种INCOTERMS条款、大件运输保险公司见证等,风险可谓无处不在。但是有时在我们不太注意的包装分类、发货批次、税号选择、出口报关操作及退税上,还是会产生一些问题或损失。这不仅仅是物流运输的问题,还需要项目、财务、法务、税务人员的配合,因为海外工程项目复杂性较高,不进行整体的风险管理往往会出现各种问题。


  A公司在参与马来西亚电厂EPC工程项目中,有许多分包供应商和出口发货设备,由于事先对发货批次和出口退税情况没有进行详细分析和综合考虑,设备发货和出口退税申报是按订单和功能单元进行组织的。这就造成有些设备虽然是汽轮机部件,但因单独包装和发货,税号和商检无法按汽轮机设备申报,特别是一些管道设备和板材类,无法完成17%退税,低的部分只能退9%,整体下来进出口退税就损失了100多万元人民币。如果前期规划得当,许多批次设备可以进行组装或组合后发货,这样就可以避免不必要的退税损失。


  质量风险


  一说到质量,我们往往就会想到产品质量、服务质量,但在EPC项目中,特别是海外工程项目中,一个非常重要的方面是提交文档的质量。文档的验收和设备的验收是一样的,在最后交钥匙的移交中不仅要完成设备的移交,还要完成文档的移交。任何一份合同规定文档没有移交,整体项目都不算移交,就要执行合同延迟交货和索赔计算。此外,不仅要按时提交文件、图纸、手册等文档资料,还要对客户的审核意见进行回复,需要整改的及时整改,如有未关闭意见,也不算文档移交。


  A公司在参与马来西亚电厂EPC工程项目中,按合同规定的时间和要求提交了100多个文件、图纸、手册。但由于客户人员对技术比较专业,而且检查得非常仔细,先后对这100多个提交文档提出了4000多条整改意见。有些是文件中的描述、数量错误,有些是图纸之间没有关联索引号,有些是要按客户阅读习惯编排文档顺序,有些是要求解释元件功能等。在处理这些客户意见过程中,工程技术人员花费了大量工时和差旅费用与客户沟通意见,并进行整改,重新提交。粗略计算这些额外用于文档质量整改的工时和差旅费用近百万元人民币,这在项目开始之初是根本没有预想到的。


  A公司在参与马来西亚电厂EPC工程项目中,按合同规定的时间和要求提交了100多个文件、图纸、手册。但由于客户人员对技术比较专业,而且检查得非常仔细,先后对这100多个提交文档提出了4000多条整改意见。有些是文件中的描述、数量错误,有些是图纸之间没有关联索引号,有些是要按客户阅读习惯编排文档顺序,有些是要求解释元件功能等。在处理这些客户意见过程中,工程技术人员花费了大量工时和差旅费用与客户沟通意见,并进行整改,重新提交。粗略计算这些额外用于文档质量整改的工时和差旅费用近百万元人民币,这在项目开始之初是根本没有预想到的。


常见风险应对


  根据《PMBOK®指南》中的风险管理部分介绍,风险管理主要分为规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险等几个阶段。


  建立有效的风险控制流程机制


  EPC海外工程风险构成包括很多方面(见图1),重在规划和识别,各公司可以根据自身的业务内容和特点制作风险识别检查清单。通过建立这种简单有效的风险管理流程机制,可以早期规划风险管理和识别风险,并且通过经验总结的不断更新,很好地规避各种已知和常见风险。

  


  应用相应的风险管理工具


  完成风险识别后,还需要实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险等措施,这时可以借助一些风险管理软件工具,或简单用Excel表即可实现,对已识别风险进行发生概率、发生时间、发生费用等分析估算,并指定责任人、应对措施、减轻概率、监控周期等处理措施,保证风险可控、受控、在控。


  培养全员风险管理思想


  EPC海外工程风险管理是复杂的,仅仅靠项目经理、风险经理,以及核心团队成员往往是不够的,需要全体项目团队成员以及支持项目的各职能部门、发起人、利益相关方、项目管理办公室成员等所有人员的参与。只有培养全员项目风险管理思想,才能更好地识别风险,落实风险应对措施,并监控旧的风险和应对新的风险。


结语


  EPC国际工程项目风险管理是一项复杂、艰巨且极具挑战性的工作,本文仅对一些关键或平时易疏忽的问题进行了列举分析,并对如何管控提出了应对建议。在项目整体风险管理流程上,仅对主要过程进行了说明。另外,本文只对消极风险进行了分析,对风险可能产生的积极影响没有讨论。

责任编辑:王兴钊

标签:工程项目 风险
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