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杜中

  杜中,河海大学水文水资源专业工学博士,一级注册建造师、注册造价师、PMP、经济师(金融)、高级水利工程师。2010年以来致力于水利工程的规划设计、招投标、工程建设、工程验收、后评价等全生命周期管理,参与建筑工程施工管理。2013年专注于水务PPP项目管理,参与交易结构设计、合同谈判、风险识别等。作为政府方代表,对水务项目的政府方风险识别、风险分担等具有丰富的实战经验。

矩阵式组织结构下项目管理的几点体会

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2016年09月08日   

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  历时三年的中小河流治理工程顺利验收,笔者作为项目办负责人,回顾整个项目生命周期有几点体会。


团队概况


  项目办组建时,成员由各职能部门抽调,人员在10~15人之间动态变化,中间存在部分人员的调整。人员知识背景、能力、年龄、对项目和项目管理的了解都参差不齐。项目办下设商务组、财务组和工程组,笔者作为项目办负责人,没有以文件形式被赋予边界清晰的权利和义务,只是以计划建设的角度兼任。笔者的汇报对象既包括同级领导也包括上级建管部门。


经验教训


  钝化与锐化之于启动


  在整个项目的启动,包括各项目及不同阶段的启动过程中,笔者犯的主要错误是不考虑队员的能力水平,工作推进让队员感觉过于尖锐,导致队员要么被工作量吓到,要么吃不下也不消化。


  以档案整理为例,队员是档案室人员,对工程档案了解较少。笔者以验收标准中的档案清单去限定工作量,以业主、监理、施工三方档案的时间、建设内容、工程资金互相对应为考核标准,分工的数量和绩效标准都让队员首先在心理上产生了恐惧和抵触。


  把握这类问题一定要隔离自己的能力,要控制好钝化与锐化,总结为分步工作法。首先需要充分了解队员的能力现状,知道队员目前的水平在哪里。其次梳理相关工作流程,划分为几个步骤。基于这两个基础,分步工作法对队员的要求只能比他的能力水平快一步,首先让他心里有底、树立信心、引上“贼船”,然后分步慢慢培养、引导。甚至可以先让他自己做,在他的基础上修改并逐步引导。对于从0到1的新事物,钝化就更加重要,甚至需要放慢工程进度,等到问题的萌芽发生,让团队感觉到需要新事物的时候,再进行培训式的启蒙,效果才能事半功倍。


  功劳与培养之于授权


  项目开始的时候,考虑团队成员的任命制,笔者没有授权的概念和意识,只按领导的意志进行分工。但经过半年的推进,就会发现新鲜感过去,团队存在意愿上的惰性。


  授权与分工主要是对人,除了活生生的自然人外,笔者的经验是对任何人都建立三个评价要素,公式表达为:人=(时间、能力、意愿)。后来在能力中特别加了一个人际沟通能力。项目初期主要问题出在队员能力与分工不匹配,能力强者时间冲突,项目中后期是意愿与沟通对分工的影响。


  后期授权逐渐挣脱组别制约,笔者对老同志、对自己不熟悉的知识领域的专业队员,授权与分工的时候,意愿方面给予功劳的激励。对年轻同志,在意愿方面主要给予新工作和不同性质工作的复合历练。当然,年轻人才的培养锻炼机会只是充分条件,必要条件是自身的强烈愿望。老同志、专业人才沟通不畅,需要配备情商“翻译”。


  细节与逻辑之于监控


  监控是执行力的核心。项目初期笔者的主要问题是监控方面不会用力,要么用力过猛而耗时太多,要么用力太少而担心失控。


  经过一年的思索,逐渐在两个方面总结出经验。一是时间方面形成定时检查和激励式变动频率的检查方法,分工的时候就明确检查的时间节点和检查频次调整方案,一旦检查效果好,就逐渐减少检查频次,反之增加检查频次。二是在检查对象上,区分自己熟悉的领域和不熟悉的领域。自己熟悉的领域,检查的时候只看画龙点睛的细节,由细节推测整体的质量。对我不熟悉的领域,检查主要是把控逻辑和上下游接口,逻辑上自己得能理解,上下游接口要满意。检查的时候甚至由上下游人员组成验收组,进行利益制衡。


  有形与无形之于验收


  最后再反思一点验收工作,有形的工程实物、影像、档案做得很好,但无形的人才培养、组织过程资产却做得一般。


  人才培养方面在初期就没有意识,当时的心境是顺利完成工程任务。后期有意识的时候存在矩阵式组织的现实制约。组织过程资产在具有VFM(物有所值)评价作用的数据积累方面,前期没有意识,后期再想弥补的时候,队员对新任务有抵触心理,还有就是3年时间,人员变更导致几个脑袋对接不上。


  至于沟通方面,我用了洪荒之力,自评59分,有机会做个祥林嫂。

责任编辑:王兴钊

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