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四个“一致”提升组织项目管理成熟度

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2018年12月21日    作者:佚名    来源:微信公众号“乐在项目管理”

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  企业里有一个成功的项目并不困难,若想追求所有项目的成功却是很困难的。


  Standish Group自1994年开始研究IT项目的失败情况。据其报告,1992年至2017年间:

  成功的项目占比虽有提升,但仍不到30%

  完全失败的项目依旧高达20%

  受到各种质疑的项目所占比例变化不大,约50%的样子


  可喜的是,随着敏捷项目管理方法的流行以及组织项目管理成熟度的提升,完全失败的项目下降了约10%,成功的项目占比提升了约15%。这说明管理的进步带来了看得见的“效益”。


  敏捷项目管理是另外一个主题,这里专门就企业如何提升自身的项目管理成熟度展开学习与讨论。


  项目管理成熟度的提升是企业自上而下的一次变革,不可能一蹴而就,组织中各种相关的因素(资源、利益、流程、职业发展等)一定会相互作用,其中有四个关键的“一致”务必做到位。

  

  认知一致


  认知包括感觉、知觉、记忆、思维、想像和语言等,我们重点谈一下思维和语言方面。


  人不仅能直接感知个别和具体的事物、认识事物的表面联系和关系,还能运用头脑中已有的知识和经验去间接、概括地认识事物、揭露事物的本质及其内在的联系和规律,形成对事物的概念,进行推理和判断,解决面临的各种各样的问题,这就是思维。


  人们还能利用语言把自己思维活动的结果、认识活动的成果与别人进行交流,接受别人的经验,这就是语言活动。


  提升组织项目管理成熟度,需要全体职员建立一致的项目管理思维,熟悉并运用一致的项目管理语言。


  为此,不少组织会通过内训或外训的方式对自己的职员进行相关培训,甚至分批输送核心骨干人员获取PMP资格认证。


  这是提升项目管理成熟度的第一步。


  文化一致


  学习过项目管理知识体系的职员会在工作中尝试实践,却常常碰壁。要么周边的职能经理、运营经理等不配合;要么自身职权不足、地位不高,在不对等级别协调时处于劣势。


  企业的领导层要充分认识到项目管理的重要性,要自上而下地建立重视项目管理的文化。


  项目经理其实是职能经理的内部客户,在率领着团队创造或提升企业的能力。缺乏必要的能力,企业将无从在竞争激烈的市场中立足!


  职能经理应该为项目经理提供强大的支持(输送合格的资源),并且项目经理需要得到充分授权以更好地管理项目。


  流程一致


  统一的、标准的项目管理流程能够让企业摆脱对“个人英雄主义”式项目经理的依赖,成功的项目管理经验才能够得以分享和复制。


  有了流程,而不能严格遵照执行,同样无法享受流程所带来的“效益”,其本身的持续性也将受到质疑。


  当然,这里强调的不是死板的去遵守流程,而是对项目管理核心环节的严密监督和控制。既考虑最大限度降低过程执行时的变异,又考虑最大限度提升过程本身的有效性,使得所有项目的成功率得以保证和提升。


  考核一致


  没有考核,就没有动力。


  企业的绩效考核体系应该和项目管理过程及结果一致。否则,项目经理觉得项目好坏都是一个样;项目团队成员可以毫不理会项目经理的指挥协调;项目团队成员得不到及时认可,士气低落;项目经理和项目团队成员都不会主动了解差距并进行提升……长此以往,何来成功的项目呢?


  上述四个“一致”是提升组织项目管理成熟度的基本要求。为了顺利落实这些“一致”,企业还需要一个强有力的“推手”,那就是PMO!

责任编辑:王兴钊

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