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度量项目经理及组织能力的“慧眼”

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2018年12月18日    作者:高国伟    来源:微信公众号“美妙小角落”

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  高国伟,2009年加入阿里巴巴,现任阿里巴巴基础设施事业群架构与战略团队高级项目管理专家。


  最近看了2011年出版的老书:《持续交付-发布可靠软件的系统方法》,书里面解答了多年前的不解之谜:


  比如以前在支付宝Linux SA岗位上不管多谨慎,随便就整出几个让自己和团队颜面扫地的故障,其实是有必然原因和解法的。


  比如当时很多上下游团队间的扯皮吵架,其实是因为大家视野局限的必然,当然也是有解法的。


  让我深深的认同了这句话:


  三月不读书,智商输给猪


  书里面两个点特别有趣,展开说一下


第一个点,云技术和市场


  书里面讲到2011年之前存在云技术争议。很多全球影响力的大牛不看好云,发表了很多偏激观点。结果2017年全球公共云服务市场规模已经到1535亿美元,云计算成为Amazon、Microsoft、Alibaba等大公司最重要业务。不知道反对的大牛,打脸后的感想是什么呢?

  


图:2018年度云市场格局分析


第二个点,是今天要讲的重点:组织发展的成熟度模型


  1.书中的软件工程成熟度模型


  书中用如下矩阵模型来对照软件交付链条上每个组织的能力状态,并以此来输出有套路的问题解法。类似的这个组织成熟度模型,在2016年PMI专家委员评审的时候,也会被有意无意的问到。

  


  我看到这一页就默默的合上了书本,直到好几天心情平复后才重新开始看。


  因为,这和我正在整的菜鸟软件研发团队组织成熟度模型的思路是一致的!


  我居然和作者的观点,是一致的


  只是在模型具体维度上有差异,这个模型度量软件工程交付链中的每一个环节,而我整的模型是全链条的整合抽象模型,但是模型的整体框架是一样的!


  2. 纵观管理领域成熟度模型


  这几天花时间研究了这类模型,跳出软件工程领域,在项目及管理领域也有类似的组织成熟度模型,最经典和常用的有如下几个:


  CMMI(Capability MaturityModel Integration),软件能力成熟度集成模型,美国国防部与卡内基-梅隆大学发布。


  OPM3(Organizational Project Management Maturity Model),组织级项目管理成熟度模型,PMI发布。


  项目成熟度5梯级模型,管理领域大师哈罗德·科兹纳博(Harold Kerzner)博士发布。


  3. 成熟度模型的再抽象


  老子说:为学日益,为道日损。知识越学越多,智慧要越抽象越少。


  我为个道,把这几个模型进行了对比和抽象,总结出了以下的规律:


  所有的度量模型,只是在表面上的命名和描述不一致(可能是为了标识出自己的与众不同吧),所有模型都是很默契的把组织的成熟度(能力)度量成如下5个阶段


  原始阶段,没有流程

  项目和组织的流程原始和随机,英雄主义和人品决定了组织绩效和项目成败


  流程化阶段,有基本流程

  项目和组织管理能力开始入门,建立了基本管控流程,组织成员初步使用通用标准术语和统一流程


  标准化阶段,流程标准化成指南

  项目和组织管理能力成熟,流程成为团队官方的标准和制度


  可量化阶段,流程的效率可度量

  项目和组织的管理能力卓越,精细管理,过程能收集到详细度量数据,并以此并进行把控


  持续改进,良性闭环优化

  项目和组织的管理能力持续优化,良性循环,进入独孤求败阶段


  4. 模型再升级:从线到面,二维化模型


  这样的度量模型,可以度量所有管理组织的发展阶段,当然也包括PMO这样的项目组织;同样的,也可以度量项目经理或者管理者个人的能力。同时,指导着组织和个人,下一个步骤该往哪个方向去发展


  基于项目管理这个行业,我们再加上PMO权利大小这个组织形态的维度,从而形成面,用两个维度来更全面的度量项目、组织和项目经理的定位及发展方向,如下图:

  


  4.1 举例:用二维化模型分析阿里基础设施事业群项目管理团队


  通过这个二维模型,我发现之前在阿里AIS(基础设施事业群)架构与战略的项目管理定位,处在组织的战略型和成熟度的流程化及标准化阶段,其中优秀的PM能够把自己负责的项目,做成接近标准化的状态进行推动。

  


  原因是AIS的项目很多都是跨部门的战略项目,项目的类型和专业领域同多很不一样,可以说各种奇葩吧,所以项目的成熟度很难提升,但组织又处于战略型,这样的二维定位也是可以理解的。


  4.2 举例:用二维化模型分析菜鸟网络工程效能团队


  而我现在的菜鸟工程效能团队,处在组织的支持型角色,我们一套度量系统,来评估软件项目的规范性以及效率,所以组织本身的成熟度还是比较高的。

  


  这个和菜鸟技术线的业务形态有关,菜鸟技术线都是大致统一的软件工程类项目,且项目规模小、数量异常多。同质的项目可以很容易的流程化,同时升级到标准化,并且有了比较全面的度量能力。但高并发的项目模式,从工程效能的角度,很难有更多的PM派出,来推动组织向指令型和战略型去演进。


  5. 模型的全领域适用性


  这个度量模型,把横向的项目管理抽象成在其他业务和专业领域的话语权,即可复用到所有的行业的职能团队,让所有的团队,看清楚自己和组织的能力及定位。


  6. 度量是标尺,价值是本质


  当然,知道了度量和定位,知道身在何处,只是第一步。项目经理和团队,还要能够回答怎么样通过目前的位置贡献给公司独特的价值。否则什么度量啦,什么模型啦,都会被嗤之以鼻!


  希望所有的项目经理和管理者们,通过定位了解自己和组织;通过心流(专注的状态)持续输出独特的价值。一起拥抱取暖,共同看到后天的太阳!


  注:

  《持续交付-发布可靠软件的系统方法》,作者: Jez Humble / David Farley ,译者乔梁

  《心流》:作者:米哈里·契克森米哈赖(MihalyCsikszentmihalyi),指做事情时,那种全神贯注、投入忘我的状态

  Gartner:2018年全球公有云收入将增长21.4%,链接https://cloud.tencent.com/info/a43ab0179e39662b938cf2505d26641c.html

责任编辑:王兴钊

标签:项目经理
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