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企业组织级项目管理框架的应用实践

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2018年12月02日    作者:王林    来源:微信公众号“苏项荟”

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  随着国内互联网+、创新经济的发展,企业外部的事业环境因素变化越来越快,企业项目化是进一步降低交易成本的必然趋势。


  项目将会替代企业成为交付客户价值的最小单位,企业与企业之间、企业内各业务线、业务线内各部门的协作,皆是如此。


  成功、失败的项目案例不胜枚举,其原因也不一而同。这里是一份企业项目管理的调研总结,通过调研而牵引出我们组织级项目管理建设的思考。

  

  -你所在的组织建设组织级项目管理有哪些难点?

  -你们的项目绩效评价包含了对项目收益价值的评估吗?

  -你们从哪些能力领域、哪些方法在培养项目人才呢?


组织级项目管理框架的要素与设计


  首先,我们需要了解组织级项目管理框架的四大要素,即运营的组织(多级层PMO)、被管控的项目、共享的项目信息、承接的团队。建立能够适应企业环境因素的PMO组织,是我们在项目管理工作中关键的一步。

  

  接下来,我们就要厘清本土化PMO职能定位与成熟度。PMO的建设是一个系统工程,企业的发展阶段不同,企业所处的行业不同,建设路径与阶段性职能也不相同。


  从成立到成熟,通过理论归纳和实践分析,大致可以总结出PMO职能演进的三个阶段:成立初期、成长期、成熟期。

  

  (1)成立初期,此时的定位非常重要,当务之急是寻求认同。这个阶段的PMO的主要职责是辅助项目经理和职能经理处理与项目有关的一些活动,以便迅速打开工作局面,以比较低的姿态帮助项目经理和职能经理们做好支持性的工作,寻求他们的认同。在这个时期,项目管理体系得到建立和培养。


  (2)成长期,在得到认同后,一方面要持续性地提供支持性工作,可以过渡到以项目咨询顾问为主,项目助理的身份为辅的模式;另一方面要强化与职能经理的协作,管好多个项目,形成可以复制的项目管理实践与经验,完善项目管理体系,建立和实施项目管理人才培养体系。


  (3)成熟期,因其定位与职能的适应性,会有四类基础模式的分化或演变,也可能是一种或几种基础模式的叠加。


  第一类,承接战略制定相关的职能,PMO的工作重心从具体细节执行提升到组织战略牵引,开展企业的战略规划、战略分解、战略落地与跟踪等活动。


  第二类,对整个组织内所有项目的成败负主要责任,开展具体的项目实施细节,以组织级多项目执行者的身份存在。


  第三类,跳出具体的项目实施,不直接对每个项目的成败负直接责任,代表公司的管理层,对组织里所有的项目进行整体的管理和控制,保证所有项目的顺利进行,形成控制类的PMO。


  第四类,继续发展支撑职能,为各项目提供基础性支持、顾问咨询等相关工作,形成支持类、辅助类的PMO。


  厘清现状后,我们如何搭建或完善符合自身企业的组织级项目管理体系呢?彼得德鲁克说过:企业考核什么,员工就去做什么,结合组织战略与KPI,制定相应的管控流程,通过道、法、术、器来推行流程落地。

  

  道:即布道,给企业、组织、员工传达的观念、意识;


  法:即规章,结合企业环境因素,制定企业级项目管理的相关规章;


  术:即套路,落地执行的相关流程,没有术,无法有序推进;


  器:即工具,具体工作执行的要求,没有器,无法简单、高效地完成工作。

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