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用双向选择激发项目成员积极性

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2018年12月03日    作者:许江林    来源:项目管理评论网

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  时间:2018年9月22日

  地点:北京三里屯太古里星巴克

  特约主持人:许江林

  本期访谈嘉宾:李京,PMP,某中小企业项目一部经理


  许:您说过敏捷给您的一个启示就是,让成员自己选择工作,而不是项目经理来分配工作。您在工作中也开始了这样的尝试,请介绍一下具体是怎么做的。


  李:敏捷有很多亮点,这些亮点都值得我们去尝试,其中分配工作的尝试算是比较成功的,大家都比较喜欢和接受这种做法。我先介绍一下我们的组织结构。我们公司比较小,总人数也就100出头。我们的主营业务就是给客户做项目,都是软件开发项目。我们有四个项目部,其实也没有明确的业务划分,机会来了,大老板说让哪个部门跟,就哪个部门跟。


  许:这也简单直接。主要是按照工作负荷来分配吧,保持每个项目部的项目数量都差不多。


  李:是的,有的客户的上一个项目是某部门做的,那该客户新来的项目还是由这个部门来做。


  许:您的这个说法启发了我,不明确四个部门业务划分的标准有一个好处。如果上一个项目这个部门做得让客户不太满意,那么下一项目领导就可以分给其他部门。这也保持了灵活性,避免划了条条框框,反而把自己套住了。


  李:哈哈,也许老板也有这方面的考虑。那我们回到正题,我介绍一下我们目前委派工作的流程。首先,项目经理在被正式委派之后,要拆分工作包,并确定每个工作包的工时数。然后项目经理就在公司内部贴出了“招标”公告,所有成员都可以看到招标的工作,并且可以“投标”,“投标”的时候需要报价,也就是报自己需要的工时数。“投标”之后,项目经理进行选择,确认之后,这份工作就交给中标的成员。


  许:您介绍得简洁明了,流程很清晰,我问几个细节。第一,您刚才说“确定每个工作的工时数”,而不是说估算。请问这是根据什么确定的,是公司有相应的标准定额吗?


  李:没有,只是说习惯了,公司没有标准的定额,是项目经理自己估算的。在合同签订之后,项目经理就需要拆分阶段和工作包,估算出项目的总工时,然后我们要合一下成本,比如人工工时的成本合计为12万元,那么销售签合同的时候就有数了,会报到20万元。当然偶尔也有为了后期合作亏本的,但有了这个估算,您至少知道亏了多少。


  许:对,应该在合同之前就进行估算。那么在合同之前怎么估算的呢?又回到了刚才的问题,有什么秘密招数吗?如果是公司机密就不用说了。


  李:说实在的,主要还是凭感觉。尤其是在签合同的时候,只能有一个功能模块的描述,具体的业务流程细节都没定。我们公司小,所以可能没有大公司那么正规。在实际工作中,我给项目经理强调以下两件事情。


  第一,以前做过的项目,项目经理得总结一下,看实际用了多少人天。再看一下其中哪些工作是多做了的,比如理解错客户需求,重做了一遍,又如遇到通用的小技术问题影响了工期,那么在以后的项目中就尽量避免这些失误。这是针对过去的项目。


  第二,针对新来的项目,要尽量详细拆分,能定下来的就按照定下来的拆分,不能确定的就按照自己的主观想象往下拆分。最后合计出的工时数折算成人月。例如,一个新项目的工时数折成了12个人月,也就是3个人做4个月,接下来需要对比以往类似项目3个人做了几个月,如果也是3~4个月,那说明估算结果是可以接受的;如果以往类似项目就是2个人做了2个月,那就是估算偏高了。同时,估算出的人月需要换算成成本。在我们这样的小公司,12个人月的工资不算高,折合下来是24万元。我们需要考虑一下客户是否愿意为这个项目出24万元,如果市场上有人10万元就愿意接这个项目,那我们估算得偏高了。


  许:在项目管理知识体系中,这个方法叫专家判断;在知识管理中,它叫隐性知识。再问一个问题,成员在“投标”时是要报价吧?也就是要报一个工时。此时,成员对这个工作包有多了解呢?项目经理会召开招标会进行说明吗?


  李:我觉得您提的这个招标会是个很好的方法,我们目前这方面做得还不够。我们在系统里设了100个字的空间,让项目经理来描述这个工作的具体内容,但是我看了一下系统,填写这个详细描述的很少。对了,我们部门20几个人,坐在一个大房间,所以他们应该是直接线下沟通了。


  许:会有一些工作包没有人“投标”吗?


  李:理论上是会有的,但实际上没有,这种情况确实给项目经理带来了压力。以前项目经理直接去找人时,先找他喜欢的人,合作过还不错的人,如果这个人没有时间,他再去找别人。有时项目经理也会来找我,让我帮着分配一下工作。改成现在的做法之后,项目经理比以前更注意自己的形象了,如果把同事都得罪了,那就没有人愿意当他的项目成员了。目前还好,我们的项目经理都是技术出身,想法比较简单,所以没有出现过人际方面的问题。


  许:那么反过来,一个工作包会有多个人来“投标”吗?


  李:有的,这是经常的事情,也是我们愿意看到的结果。项目经理发包的时候会贴上这个工作包的预估工时,比如是10个工时。成员投标的时候,要填写他认为的工时,比如12个工时、20个工时。项目经理从中选择合适的。


  许:1个项目有上百个工作包,每个包走这样的过程,是不是很费时间?


  李:刚才和您说的一系列工作,包括拆分阶段、拆分工作包、发包、“投标”等都是通过软件系统实现的。这个系统是我们自己开发的,界面不那么花哨,但很实用,所以并没有那么麻烦。实际上,1个项目即使有100个工作包,最后也是分配给三四位成员,系统上要走流程,项目经理和项目成员的线下沟通也要有。比如有个模块包含10个页面,一个成员低价“投标”了其中的2个页面,其余的8个他不投了,这在工作中是行不通的,这10个包会分给一个人来完成。


  我们的典型团队规模是4个人,1个项目经理,1个前台,1个后台,1个测试。项目经理手上也会同时管好几个项目,因为我们的项目金额小,一人管一个项目“吃不饱”。项目经理的工作挺多的,包括与客户谈需求、项目技术框架的设计,项目出了技术问题时协助解决。测试除了干好本职工作,还负责整理需求,记录会议纪要,给客户演示系统等。我们公司小,成员也是一人手上多个项目。


  许:我做一个生硬的总结您看是否合适?双向分配的方式通过系统完成,项目经理“招标”,成员“投标”,择优选择。同时,在线下,项目经理还要走传统的路线,也就是需要和他认为合适的成员进行沟通,甚至和他们说:“欢迎您在系统上‘投标’,一定要来‘投标’啊。”


  李:可以这样总结,是线上和线下同时进行的,这么做有如下几点好处。


  第一,项目经理发包的时候,要写上这个包所需的技能要求。如果您的技能要求不满足,那就没法 “投标”。比如我们最近接了很多小程序的项目,工作包就需要这方面的技能,您没有,那您就连投标的机会都没有。所以,要么赶紧自学,要么就另谋出路。以前一分配任务,有人就说我不是这个专长的,现在都不吭声了,都偷偷自学。原来公司开展技术培训时,有人逃课,有人课堂上打瞌睡,现在不是了,员工都希望培训完能有个结业证书。


  第二,我们公司设立了PMO,以前PMO总是让成员报工时,成员烦,瞎填,一开始部门经理还催,后来公司也觉得没啥意义。现在这个事情解决了,您投标的时候报了几个工时,工作完成了我们就给您计几个工时,而且系统直接计。没有谁有时间拿着时钟去掐您实际用了几个工时,而且松紧由人,真掐表也没有意义。


  第三,刚才说项目经理有压力,成员也有压力,每个月的绩效奖是直接按照工时核算的。您要中标的工作包少了,您每个月的奖金就少了。也就是自己的工资自己说了算,想多挣,那就多申请工作包,这也是员工对这个做法满意的原因之一吧。


  许:这个做法确实不错,可以促使成员自己提升技能,解决工时管理的问题,实现了项目激励,调动了员工的积极性。


  李:是的,我们有一个同事以前开玩笑说他挣得比老婆少,在家里没有地位。我们没有理由因为这个给他涨工资,但是现在活了,您可以自己多申请工作包,这样就有可能比老婆挣得多了。如果您其他技能也同时提高,比如和客户沟通的技能、和成员协作的技能,您还可以申请当项目经理。


  许:员工会不会压力太大?比如为了多拿工作包必须和项目经理搞好关系,而多拿到工作包之后又得多加班。


  李:搞好关系是必须的,但是光有关系没用,必须活儿干得漂亮,项目经理也有自己的绩效考核和奖金。我感觉加班现象比以前少了,以前我们有加班费的,有时候加班费也成了加班的理由。现在没有了,直接按工时核算奖金。


  另外,我也会看项目经理做的估算,原则上项目经理自己说了算,有的我也看一下,因为在系统里我有这个权限。比如有个项目包含一个日志功能,项目经理“招标”写的是40个工时,也就是一周。我知道这个日志功能在他的前一个项目中已经做过,用不了这么长时间。但总估算还是合理的,我也就不吭声了。


  许:谢谢您和我们分享这些实实在在的做法!


  许江林,中国首批PMP证书获得者,资深项目管理顾问和培训师,PMO专业研究者。著有《高效运作项目管理办公室》、《PMP®备考指南》等。

责任编辑:王兴钊

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