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项目经理如何联合跨部门资源开发产品

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2018年10月08日    作者:佚名    来源:汉捷咨询

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  为什么在企业中,项目经理试图联合公司相关业务部门资源进行新产品开发总是很困难?


  在一个开发电力设备的企业中,老板让研发部王经理负责一款产品改造项目,也就是原来的硬件成本过高,公司在这款产品上获得的利润越来越薄,需要降成本。


  由于王经理在华为技术公司做过研发项目经理,也为了急于表现和证明自己的能力,向总经理立即表态,拍胸脯保证说:请老板放心,保证3个月时间完成任务,到达量产目标。


  因为王经理是研发部门的领导,立即召集研发人员制订降成本技术方案,开展详细开发设计,进行技术方案评审,一切都是那么顺利和风平浪静,王经理也感到3个月完成任务没有问题。


  然后,为了做第一台实验室样机,他找到采购部经理要采购首台样机的物料,采购经理没有什么好脸色:“我们在忙大生产采购,这一段时间晚上都是9点以后才回家,你这个事情先放放再说。”可这一放就是一两周时间过去了,王经理再着急也没有用,只能多次催采购经理尽快下单,好听的话说尽。


  采购的新物料来了,王经理又开始求加工人员尽快焊接和组装。


  首台样机总算做出来了,经过测试部门测试认可后,后面又要进行生产现场工艺工程验证。


  王经理找到生产人员,可生产部经理说,生产现场也是在忙大生产任务,根本没有生产场地和人员来试生产。


  原计划3个月完成的降成本项目,现在已经过去4个多月了,又卡在了试生产阶段,没有试产验证,项目又结束不了。王经理不仅一声叹息,又是一而再、再而三地求生产部经理安排试产,完成老板交待的任务。


  上述案例只是企业的一个常见情况,员工感觉到在部门内部沟通协助挺顺利,怎么一跨出部门,做事就没有那么顺利了,甚至有员工说,一跨部门沟通就害怕、就头痛,在企业做个事怎么就那么难呀?困难的根本原因是什么呢?


  作者就企业的组织结构形式进行了研究,并且实地考察过上百家中国企业,跨部门沟通、协助一般都是比较困难,这是中国企业管理的一个普遍问题。往往不是很重大的事情,只有领导出面才能解决,因为各个部门在一起做事,谁也不服气谁,各自有各自的原因和理由。


  国内著名的研发管理资深顾问郭富才先生认为:这是因为我们中国大部分企业目前还是在采用一种组织形式:职能式管理组织结构,而不是矩阵式的组织结构,这是导致跨部门沟通协助困难的根本原因。


  职能式组织结构是计划经济时代的产物,其典型的特点是:


  领导高高在上,员工在下接受命令:职能管理组织是一种正三角组织结构,领导在金字塔顶部,员工在下面接受命令,这种组织结构特别适合在计划经济时代,也适合在大的战争与自然灾害面前,但在市场经济条件下,由于外部信息不再由上级领导独占,而是由了解一线的员工掌握,因此不再适合市场经济环境。


  员工眼里只有领导,没有客户(内部客户与外部客户)。一切行动听领导指挥是其主要特点,如果其他部门人员来办事,本部门员工往往会说:这事你得告诉我们领导,领导让我做我就做,领导不让我做,我还有其它事。因为员工眼里只有领导,所以也就没有了客户的概念,也就是说员工只愿意听职能领导的话,不愿意听客户的声音,这个客户包括内部客户和外部客户。


  做事靠关系,而不是靠机制和流程。由于部门之间利益不统一,各自为政,互不服气,除非领导亲自出面,一切事情都好办;要么员工由于面子大,跨出部门事情才好办,作者在企业访谈中经常听到类似的说法:我本人虽然不挂任何职务,由于公司创立时我就在了,创业元老,所以到了各个部门办事,都会给我个面子,而那个小王刚毕业一年,到哪个部门办事,都是很困难。


  所以,由于以上原因直接导致公司对市场反应速度慢,不贴近客户的需求开发新产品,因此这种组织结构越来越不适应市场经济环境下的竞争。


  在市场经济条件下,特别是互联网时代,市场信息呈爆炸式增长,瞬息万变,要想对市场信息、客户需求快速反应,在公司内部只有加强跨部门协作机制,打破部门墙,是非常重要的管理手段。


  如何跨部门协助,如何打破部门墙,形成一种正式的管理机制、而不是靠面子呢?


  目前越来越多的企业正在从职能式管理转向矩阵式管理,或者叫网格状管理结构。


  矩阵式管理模式有以下典型特点:


  授权项目经理管理团队:在职能式组织结构中,如果进行新产品开发,真正意义上的项目经理是公司总经理,只是在公司规模越来越大时,总经理管理的事务越来越多,或者项目越来越多,总经理授权新产品开发项目经理管理跨部门团队。


  项目经理对来源于各部门的项目核心员工有绩效管理权利:公司授权项目经理带领跨部门团队完成项目目标,并且对项目进行考核,项目经理要把压力传递下去,因此在管理机制上也设计了项目经理对项目核心人员具有绩效管理权利,这些来源于不同部门的员工,在此项目的绩效情况如何,项目经理具有发言权。


  建立了结构化的流程指导项目团队开展工作:由于矩阵式管理存在多头领导,因为项目团队的员工接受项目经理和部门经理的双重指挥,管理比较复杂,因此要采用矩阵式管理的企业,管理水平一般要高于职能式管理的企业。在矩阵式企业中,流程建设和计划管理体系比较发达,以此克服由于管理复杂带来的多头指挥问题。


  因此,在矩阵式管理的企业中,为了完成某项目目标,公司已经建立了项目团队的组织结构,也建立了对项目团队以及项目经理对项目成员的考核机制,来源于不同部门员工为了项目目标共同奋斗,是管理机制在起作用,而不是靠人际关系在起作用。

责任编辑:王兴钊

标签:项目经理
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