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中国企业的PMO为什么生存那么难

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2018年10月14日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  首先在中国当我们谈PMO的时候,我们一定要意识到几个问题。


  第一个,项目管理办公室和项目群办公室其实是不太一样的。关于这一点我自己的体会比较深刻,对我这种性格的人来说,大多数时候,从事项目群办公室工作比从事项目管理办公室相对会容易一些,心情会更舒畅一点。为什么呢,刚才我前面一位嘉宾举了一个例子,讲的是在自己的企业如何通过项目群办公室帮助企业的战略业务落地的故事,讲得非常有激情。确实,在企业里,顶层设计会有战略规划,规划之后要落地,战略落地的载体就是通常我们说的项目集和项目群Program,再往下分解其实就是以单个目标为导向的项目管理。因此,项目群管理跟项目管理的性质其实是一样的,属于大型复杂类的项目管理,其目的是为了在博弈的环境下,跨职能部门地组织内部的资源快速地形成力量,展开进攻,在商业上就是去拓展市场,去抢地盘,扩大业务,总之,是很有激情的事情。


  但是大家知道这个项目管理办公室是干什么的呢,就我看到的状况,在咱们国家的企业里,绝大部分的项目管理办公室真正的是做企业后台工作的,它并不是在前台冲锋陷阵的。大家知道这个做前台工作的时候,包括我自己以前做咨询做业务的时候,是很有成就感的,会让你充满激情,不断地想去接更大的项目,打更大的仗。可以不知疲惫地去拓展市场,拓展业务,去思考如何能够帮公司扩大地盘,当你拿下不同的业务的时候,肯定能拿到的收入也是不一样的,可以看到自己的地盘在不断地增长。能真切地感受到那种经过自己的努力就能看到努力的结果的感觉,可以为自己带来工作的激情。

 

  然而,在从事企业内部的项目管理办公室工作的时候,就感受不到那么多成就感了,因为大多数的工作都是内部不同利益相关方之间的组织协调工作。打个比方,都是些家长里短的家务事,很多都是不同部门之间的矛盾冲突影响了项目的进度、质量之类的事,因此得费尽心思给大家劝架,帮大家达成共识,形成合力。


  我目前在金风科技会同时从事前台性的项目管理工作和后台的项目管理办公室工作,这点体会非常深刻。一方面,我会承担研发中心的项目管理办公室和项目管理体系建设工作,带领项目管理办公室的同事们,参与到各部门和各个项目中,承担组织协调的任务,调节各种因部门墙而造成项目受阻的问题,帮助大家劝架,化干戈为玉帛,建立各部门在项目工作中的常态化协同关系,形成固化的机制,避免同类问题的重复出现。另一方面,我在集团层面承担了孵化战略新业务的大项目管理工作。这是一种完全和项目管理办公室的内务性工作完全不同的感受,可以充分发挥自己和项目团队的想象力,打造新业务的愿景,想象未来的业务蓝图,跨业务板块地争取大家的支持和参与,整合各板块的长处,顺应产业趋势的发展,响应国家政策的要求,调研客户诉求,争取内外部资金的支持,去建立一个未来的业务模式。这是一个非常令人有激情的工作,虽然辛苦,虽然烧脑,但是会有持续不断的成功的喜悦。


  在同时从事这两类不同工作的过程中,我最大的感受就是费心和费脑子这两件事是不一样的。费脑子更多的时候,我们是想这个东西怎么做,把不明白的事想明白,因为我之前曾经从事企业管理咨询的,用脑较多,因此不怕费脑子。我的脑海里面装着各种方法论,各种最佳实践,对各个企业的套路我都非常清楚。只要你随便抛给我一个问题,我能马上给你一个对策,这件事是只费脑子不费心的。但是,费心就不一样了,在项目中的各种不协调不和睦,我都得给人家做思想工作。所以基本上其中有一半的时间都是在干心理咨询,要不大家和睦不了啊。一个团队协同,这个事就在这摆着呢,按部就班都可以做好的工作,但大家就是不按部就班的做,不愿意形成合力,因为之前各种矛盾造成了不信任。只能苦口婆心地挨个和大家沟通,帮助大家化解误会和矛盾,放下成见,在项目上求同存异,形成合力。好不容易把大家整合到一起了过一段时间可能又会产生新的摩擦,因此,还得接着帮着大家沟通和平衡,周而复始。

 

  项目管理办公室这个事其实是一个非常费心的事,而且不太容易见到自己的功劳和业绩,其实这也是在企业内部做项目管理办公室工作的一个很大的挑战。就是你苦口婆心的为大家做了好多的工作,最后终于在项目上做出了一点成绩,对项目的成功起到了促进的作用,然而,却不能把功劳算成自己的。因为,作为项目管理办公室人员,我们是做辅助工作的,用个时髦的词叫“赋能”,赋予项目团队能力和能量,更多地是尽自己的力量加强项目团队的能力,帮助项目团队的执行人员提升他们的效率和效果的。因此,项目管理办公室的价值会体现在所有的项目都开展地很好,当然,人家各个项目团队和各个项目团队的领导是功不可没的,功劳首先是人家的,项目团队是红花,项目管理办公室得做绿叶,在背后默默支持,不争功劳才行。但这其实也是项目管理办公室的一个重要的价值,在开展项目的过程中对大家的工作起到促进的作用,必须抱有“奉献自己,成就他人”的信念,不能和项目成员们争功劳,要说服自己多做绿叶,少做红花。要是没有这个觉悟的话,项目管理办公室这个活还干不了特别长。


  我自己是有一个建议的,很多的时候在企业内如果想把项目管理办公室的这个工作做好的话,最好能够同时干点业务上的事情,因为你可以从业务工作那边找到自己的成就感。对我来说,我采取的另外一个方式,就是平常周末的时候抽空给大家讲讲课,和其他的企业一起探讨一下其他企业遇到的问题,这些活动对我来说已经成了一种放松活动,可以在一定程度上缓解自己在企业内部承受的压力,补充自己的正能量。然后,再次充满激情和信心地回到企业内部去处理各种因部门墙和转型过程的困惑而造成的项目问题,通过这种方式不断地挑战和锻炼自己的内心和处理问题的能力,并尽自己最大的努力来帮助自己的同事和领导们解决项目中的问题,感受帮助别人的快乐。


  企业转型和发展过程中,一定是要有人费心的,自己费的心多了别人费的心就可以少一些。企业内部的项目管理办公室就是帮助各级老板来费心的,通过自己的用心协调,来减少大家的误会和分歧,帮助企业尽快完成转型和发展,打通端到端的业务链条,让大家早日摆脱各自为战的状态,在新的产业形式下形成合力,共同去争取外部的客户,战胜竞争对手,巩固自己的地盘,同时谋求更大地发展机会。


  总而言之,从事前台的大项目的项目群办公室的感受和从事后台的项目管理办公室的感受是完全不同的,就好像在家庭生活中主外和主内的区别,在外赚钱不容易,让家庭和睦,齐心合力共同建设家庭更不容易。内外部的事同时干的话,体会会更加深刻。

责任编辑:王兴钊

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