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敏捷转型?有坑你小心

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2018年10月13日    作者:金子佩    来源:微信公众号“靴音”

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  从开始接触敏捷开始到现在也有4、5个年头了,在自己所在的公司也大力进行推进过,并且也尝试过各项实践和方法论,比如TDD以及SCRUM、product roadmap等。


  在使用敏捷的过程中,出现了很多提升效率的情况,但同时也踩了很多的雷,比如碰到团队成员水土不服的;比如碰到客户不配合采取敏捷工作的;比如碰到团队能力层次不齐,对于同一个故事预估不能完全准确的。可以说每走一步都会碰到不同深浅大大小小的坑。

  

  今天我们就来看看有哪些因素会影响你在团队中推敏捷时会遇到的问题以及阻碍,同时我也会根据我的经验告诉你怎么有效地区避开这样的坑。


  我们首先来看外部的问题。


  所谓的外部的问题,就是在你在团队里推进敏捷的时候,你的客户会给你带来的阻碍。这类的阻碍很多程度上是因为沟通不足导致的。而导致这样的沟通不足的问题罪魁祸首就是“你太把客户当做客户”了。


  因为你把双方摆在了甲乙方的位置上,导致你在与客户沟通的时候不自觉地就出现了对立的局面。这样的对立的局面会妨碍信息的沟通。尤其是你的客户是中国本土传统企业。


  我自己曾经在一家德国数字服务商工作,但是这家公司的主要的客户都是一些中国本土的传统企业。公司的整个文化是敏捷导向的,不过在面对一些中国本土传统企业的时候,就会面临水土不服的情况。

  

  我当时服务的企业是一家非常传统的两字名字的大型家电企业(也许你已经猜到了)。由于该企业的阶级性非常强,且任何一个产品的诞生需要层层的审批和审核。因此我们当时推行敏捷非常辛苦,辛苦的点主要是在于客户通常喜欢在一个迭代里面进行持续地变更,且关于页面的UI评审经常会耗费很长的时间。


  由此可见,如果是一个以UI为导向的产品,也不是特别适合纯敏捷的项目管理生命周期。主要是由于通常UI设计会经历几轮的调整而不在特别专注于产品的功能价值。


  但是很明确的是,虽然UI导向的产品不适合全敏捷管理的模式,但却是适合采用混合式的管理模式,推荐采用下面这样的管理模式:


  1)、在前期UI阶段,采用预测性的管理模式;


  2)、在UI阶段结束之后投入开发阶段的时候,采用敏捷式的开发模式。通过不断地功能迭代完成产品,最后全部完成之后进行发布。


  除了上文说的面对中国本土的传统公司不适合敏捷式管理以外,如果公司本身比较传统,如果你是空降去一个公司做敏捷教练或者scrum master这类的角色,个人认为你需要谨慎而为之。

 

  这种情况下要分两种情况来看,一种是你要去的公司的老板力挺你,并且支持你在公司里进行大刀阔斧的改革,可以尝试。


  要明确了解的一点是,敏捷转型这件事情,必须是自上而下地进行推进。单纯从一个团队开始独立生长是非常困难的,你会碰到诸如以下这些阻力:


  1、 一个团队内部的改革牵涉到别的团队的支持与辅助,如果没有高层在过程中作辅助是非常困难进行推进的,会碰到很多团队不支持你的情况。尤其是其他团队已经习惯了当前的工作模式的情况下,想要突破现状非常困难。


  2、 团队里会有很多老人形成反对势力,这些老人会觉得当前的工作模式已经非常习惯,所以对于外来新势力往往都会持反对态度。


  遇到上面这两种情况,如果没有高层老板大力支持你的话,工作是非常难推进下去的。不过如果老板非常支持去推进的话,可以尝试一试。


  这里要与大家打个警告的是一种情况,即如果是公司的某个团队负责人比如研发部门老大让你去做敏捷推进,你要观察的情况是此人是否一厢情愿想要以他之力做改革,这种情况建议你在进入公司之前多与几个人进行沟通,了解公司的状态,这样会对你如果真的去了公司之后的发展有非常大的帮助。


  还有一种你需要注意的情况是,自己要看准了不要被人家当成是替罪羊。比如老板在把你招进来的时候原来是打算让你来做敏捷转型的,并且老板心里想的、打的主意也是能做就做,不能做就算了的这种态度的话,极有可能发现做不了了就又把你干掉,需要在入职之前与老板充分沟通,并且与之协调好,如果没有干成之后怎么操作,毕竟一个团队和组织的转型不是仅靠一个人一阵子的努力就可以达成的,它需要天时地利人和。

责任编辑:王兴钊

标签:敏捷
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