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推行IPD,实现企业的倒三角管理

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2018年09月23日    作者:佚名    来源:汉捷咨询

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  §ⅰ 为什么要实施倒三角管理?


  在市场经济环境下,特别是互联网的引入,市场信息瞬息万变,信息容量也爆炸式增长,哪家企业市场信息抓得准,反应快,就将会在这个市场经济中脱颖而出。


  华为技术其中一条核心价值观:我们的价值在于拥有客户,为客户提供全方位的服务,让客户获得超出期望的满意。 我们注重客户体验,倾听客户的声音,认清客户的真正需求。我们以客户的需求为设立目标的依据,完全从客户的角度来提升能力和素质,提升服务质量。


  中国企业脱胎于计划经济时代,目前一般企业采用的组织管理模式为职能式管理,这种管理模式是脱胎于计划经济时候。企业管理习惯于高层领导在上面指挥,员工在下面接受指挥做事。在企业初创时期,高层管理者就是公司最大的销售人员,也是最资深的市场分析人员,高高在上做指挥是可以的。但随着企业规模的壮大、随着市场经济的发达,这种管理模式已经越来越不太适合市场经济的发展。


  先知先觉的企业家们,已经意识到从计划经济到市场经济环境下对企业管理微观的影响,企业管理模式必须根据大环境而做出相应的调整。


  §ⅱ 实施倒三角管理的企业实例


  海尔集团首席执行官张瑞敏获得了《经济日报》评选的“2011十大创新人物”。


  在“2011中国自主创新年会”上他表达了自己对于管理创新的看法。在他看来,目前的互联网时代决定了全世界所有的企业都要“改变自己”。


  “互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能以更快的速度满足用户的需求,用户就选择谁,谁就活下来。”


  首先,张瑞敏在海尔集团推行倒三角管理模式。


  传统的组织管理模式是正三角管理,简单的说就是金字塔型管理模式。最高领导在上面,然后是中层管理,一层层地下来,基层员工在最下面。现在把这个组织结构倒过来,变成一个倒三角。基层的一线员工在最上面,然后下面是一层层的领导。


  为什么要颠覆传统组织管理模式,转变为倒三角管理呢?首先我们回顾一下倒三角管理模式的来历。


  倒三角管理是由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨•卡尔松提出的。


  按照常理,一般的公司结构中最上层是决策层,中间是各职能部门的管理者,最下层是基层员工,是执行层。这种结构像一座稳固的金字塔,没有人怀疑过它是否合理。


  20世纪70年代,石油危机造成了整个航空业的不景气,北欧航空公司也难幸免:连年亏损,濒临倒闭边缘。危难之中,一个年轻人接过帅印,在做了大量的调研之后,大胆提出改革设想,在公司内部全面推行“倒金字塔管理法”,取得了惊人的效果,他就是后来带领北欧航空公司走出困境的杨•卡尔松。


  所谓“倒三角”就是将管理决策前移,移到一线去。基层员工是最了解情况的人,他们最有权做出决策。而部门经理、车间主任是中间层,为基层员工的决策提供支持。老板、总裁也改变了身份,不是指挥者而是监督者和服务者,在总体目标和规划前提下监督各项规章制度、总体目标的执行情况,以及向前线提供资源与服务支持。


  “倒三角”管理模式给北欧航空公司带来了奇迹,举一个例子:执行“倒三角”管理方法后,一个乘客在办理登机手续时发现没有带机票,办理手续的工作人员问清情况后给乘客写了个便条,乘客拿着便条顺利登机。工作人员给乘客所在的酒店打电话,告知房间号,请对方将乘客遗留在房间的机票用快递的方法送到机场,费用由航空公司承担。在20世纪70年代,这样的事情在其他航空公司基本上是不可想象的,没有机票不得登机被所有航空公司认为是一条不能突破的死规定。

  

  2010年上半年,海尔的倒三角管理模式进入全面推行阶段。海尔公司实施倒三角管理后,由此产生自主经营体架构:当时把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制,其本质则是打破了传统的层级结构,大家都面向市场。比如营销,原来有负责全国的、各个省的和各个县的,和国家的行政层级差不多,现在就只有一层,就是自主经营体。在城市,一个社区就是一个经营体,在农村,一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉,变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源和服务支持。


  其实,无独有偶,远在深圳的华为技术公司任正非也在2009年提出了《让听见炮声的人来做决策》。


  按照任正非的说法:我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组织效率就会有较大的提高。


  因为前线的人员经常和客户打交道,他们深知客户的需求,由前线人员向公司总部传递进攻的方向,公司的职能管理部门、公司的领导团队,要服务于这些指令信息。对客户的需求决策要前移,让听见炮声的人来做决策,加快对市场的反应速度。


  IPD(集成产品开发)管理体系帮助任正非实现了“让听见炮声的人来做决策的”想法。


  IPD(集成产品开发)提倡以市场为导向开发新产品,客户的需求、市场的信息是企业行动的源泉。


  在IPD管理体系中,设计了市场管理团队进行业务规划,设置了需求管理团队管理市场需求信息,设置了决策评审团队对公司业务规划和需求管理进行决策评审。


  特别是需求管理团队和业务规划团队,作为公司常设的跨部门团队,对市场信息进行收集和分析,对广大的市场进行细分,由业务规划团队规划公司的业务发展路标,包括新产品开发路标及技术开发路标,并根据路标编写新产品开发的任务书。让最熟悉市场情况的人来提出公司的业务发展方向,是IPD管理体系市场导向的具体表现。


  在倒三角管理体系中,公司领导的职责是提供资源与服务,这与IPD体系提倡的IPMT(公司决策评审团队)的职责殊途同归。IPMT的职责包括:


  一是做决策,决策的内容包括:对公司业务规划团队提交的业务计划进行决策评审,通过此项评审活动为公司的战略发展方向打下基础。定方向是公司高管团队的重要职责,但方向的信息来源是一线的业务规划团队。


  对重大投资项目进行投资决策评审,保证重大投资项目方向的正确性。


  二是建体系,是指建立公司的管理体系:这是一项服务活动,借助外部的咨询机构为公司建立一套做事的流程,以及激励机制。正如任正非引入IBM的IPD咨询,为公司建立了一套产品开发与管理的机制。做为高层管理者,其中最重要的一项工作是建立机制,让员工在合理的机制下运作,让员工有方法和工具做事,让员工有动力做事。


  要把公司的事情,例外的事情通过机制建设例行化处理,让高层管理者从日常的工作中脱离出来,有时间思考和处理更重要的事情。


  三是搭班子与带队伍,寻找合适的高级管理人员并放在合适的位置上做事,让员工有积极性做事情。我曾经在中山市一个公司见到,公司总经理花很多时间与高层管理者进行交流,花时间识人、用人,把合适的人放在合适的位置上做事,公司在短短的六年时间从几十人到一千多人,销售收入有近十个亿。而不是象我在深圳宝安一家企业所见的,公司总经理忙于具体的事件,对公司管理体系建设、对人员的关注、对公司的发展规划不甚关心,从顾问的角度来看,公司内部管理手忙脚乱的,用他们自己的具体事例来说,曾经从三百人发展到五百七十多人,后来发现管理跟不上,大刀阔斧砍下去,重新回归到三百来人。


  四是管理例外的事情,高层管理者要响应制度外的事情:高层管理者通过建立管理体系和激励体系,尽量把事情例行化处理,让管理者从日常琐碎中脱离出来,有更多时间思考与评审战略规划、战略性投资项目、关注管理人员的选育用留。另外,管理者要处理管理制度与流程之外的事情,当然,也提倡将例外事情尽量通过流程制度例行化。


  §ⅲ 如何实施倒三角管理呢?


  在研发管理和产品管理具有资深经验的咨询顾问郭富才先生认为,在企业实施倒三角管理,是对企业的一项重大变革,它是包括组织结构和职责的变革。


  所谓组织结构和职责变革,主要是建立公司的市场规划团队,从原来总经理是最大的市场分析和销售人员转换为靠公司的业务规划团队来理解市场、细分市场、提出业务发展方向。也就是说从原来的总经理提出做什么,现在转变为由公司专门的规划组织提出做什么,总经理向这些做事的组织提供资源和服务。


  要实施倒三角管理,郭富才提醒,要注意以下几点:


  第一,决策权向下移,或者称为决策前移,并不代表领导者放弃了管理的职能。领导要通过体系、团队,保证总体的大方向不能改变。领导层要通过无为而治达到有效管理公司。


  第二,对员工的基本素质有一定的要求。权力如何下放,下放的程度如何,因人而异。如果把枪交给了敌人,那先受伤的很可能是我们自己。因此,执行“倒三角”管理法首先要对员工的能力和品德进行评估。高层管理者通过对人的关注,把合适的人放在位置上,并关注表现评估其绩效情况,要敢于调整人。


  第三,高层管理者要理解本文中提到的高层管理者的四大职责。要把职责做到位,也就是说把对前线决策、前线做事的服务要做到位;高层管理者也要转变观念,从原来指令指挥到服务角色的转变。

责任编辑:王兴钊

标签:IPD
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