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从IPD体系到IPM体系

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2018年09月10日    作者:佚名    来源:汉捷咨询

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  上世纪八十年代末,在美国提出了IPD(Integrated Product Development)的概念,强调产品开发需要遵循集成(Integrated)的思想,即需要把涉及产品开发的各方面业务过程、活动、角色、信息等集成运作,以提升产品开发的效率和效果。同时,一些机构和个人提出了几种不同的产品开发管理模式,如PRTM公司提出的PACE(Product And Cycle Excellence,产品周期优化法),PDMA整理的NPD-BOK(一套新产品开发知识体系),罗勃特•库珀推出的门禁管理体系SGS(Stage-Gate System)。这些产品开发模式都遵循了集成的思想。


  1992年,IBM公司陷入巨额亏损的泥潭,主要原因在于产品研发出现了严重问题。为了扭转困局,IBM决定基于IPD理念,推行PACE模式,经过4年努力取得研发变革的巨大成功,并进而总结形成了IPD体系。


  华为从1998年开始导入IPD体系,在IBM的帮助下,经过多年努力成功实施了IPD体系,并对IPD体系进行了扩充和深化应用。汉捷咨询从2000年开始帮助国内众多企业(如方太、VIVO手机、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、ATL新能源、卡斯柯信号系统等)成功实施IPD体系,取得了突出效果。从业务全局出发,基于IPD的核心思想,经过十五年IPD咨询的实践经验,汉捷总结提出了更完整的IPD体系框架。

  

  根据汉捷咨询17年的研究、实践和总结,IPD首先克服了传统研发模式的局限和不足,建立完整、分层的研发管理体系(狭义IPD),进而以产品为主线,建立产品全生命周期管理体系(广义IPD,即IPM,Integrated Product Management,可俗称“大IPD”)。

  

  传统研发只是技术实现的研发,技术开发与产品开发基本未分离,研发与市场容易脱节,产品及技术规划比较粗放且市场导向不足,部门协调困难,缺乏有效的项目运作机制,导致研发效率和效果均较差。国内绝大多数企业正是因为长期按照传统研发模式开展研发,加上研发投入不足,导致产品档次不高,技术水平较低,随着经济环境恶化和竞争加剧才面临转型的问题。


  狭义IPD要求真正面向客户需求完成产品包(offerings,不仅包括技术实体,还包括价格、服务、营销、交付等客户需求的要素)开发,技术开发与产品开发相分离,开展前瞻性预研活动,面向市场开展充分的产品规划、平台/技术规划、预研规划工作。企业通过狭义IPD的实施,可以建立高效的研发管理体系,大幅度提升研发效率和效果。


  广义IPD超出了研发的范畴,而是集成的产品全生命周期管理(IPM,Integrated Product Management),也可称之为IPD/IPM(集成的产品及研发管理体系,即大IPD)。IPD/IPM通盘考虑以产品为核心的业务构成要素(产品、定价、渠道、推广、交付、服务),实现各功能领域的整合和协同运作。在前端,应用市场管理(MM,Market Management)方法制定公司战略规划、各业务(如产品线、区域)战略规划,进而制定产品规划(项目组合、产品路标规划)、技术/平台规划、预研规划;在中间,实施分层的异步开发模式,包括产品开发、技术/平台开发、技术/产品预研;在后端,对已上市的产品依据业务计划(BP,Business Plan)实施生命周期管理,包括管理营销(4P,产品、定价、渠道、推广)、管理交付、管理服务、产品维护管理、产品退出管理五个方面。企业通过IPD/IPM体系的实施,不仅实现了研发模式的重组,更是整合、强化和优化了企业以产品为核心的整体业务运作,大幅度提升产品经营的效率和效果,在“产品为王”的时代处于不败之地!

责任编辑:王兴钊

标签:研发
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