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PMO职能转型探索

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2018年09月10日    作者:羊圈    来源:简书

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  互联网时代市场瞬息万变,为了能更快响应市场需求,2016年底部门进行了一次整体的组织结构调整:


  1、成立了架构和PMO组


  2、功能测试人员从原来的职能型组织结构过渡到响应更快的开发团队负责制;


  新建的PMO团队中有QA和之前的业务线测试负责人,我的岗位职责也从过去的测试负责人转变为PMO团队负责人,在部门进行职能转型的同时,个人的职能也在转型之中,如何改变过去的工作思路顺利转型,达到组织赋予的职责,这是一个艰巨而有挑战的任务,让我们既兴奋又紧张。


我眼里的“PMO”


  在职能转型的路上,首先我们要清楚什么是PMO,才能追本溯源真正做好转型的工作,实际上PMO(Project Management Office )概念并不陌生,顾名思义:项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部,通常主要职责有为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等。


  然而说起PMO通常让项目团队第一印象带有抵触情绪,认为PMO不熟悉业务流程和技术,只会要求项目组提交形式化的材料,简单的做对与错的审批和监管,不能帮助项目解决问题反而徒增障碍。甚至在很多企业,公司的领导层也认为PMO人员没有具体产出,只是消耗成本的管理部门,不能创造效益。为什么会有这样的负面印象?一方面与工作方式相关,传统的PMO是偏向事务性的事后审计工作形式,这种形式难免让人觉得不足以信任;另一方面与人员观念有关,传统的PMO一般是职能管理岗还没有做好服务意识的转变。


  项目管理强调“方法论”,这是PMO最重要的工作之一,而近些年出现了很多反对的意见,汇总起来主要集中在:方法论过于学术化,死板、僵化不能真正适应市场化、方法论影响效率本身不产生价值。对于这个看法个人并不认同。方法论是战略性纲领,没有方法论就像带兵打仗没有方针,最终也难以取得胜利,我们要做的是如何让“方法论”这头大象能在组织内“跳舞”,而不是让组织被它限制,有这样的反对意见来源于已经死去的项目得到的反推结果,而这些失败的案例通常都是在具体执行时没有考虑企业实际所处阶段,使形而上学式的落地方式动作变形导致的结果。究其根源这是在传统的项目管理中,PMO与具体项目团队是脱离的,通常是通过各种参考课本类似PMBOOK参考推出的流程和标准制定,正因为使用的是通用的方法论没有结合具体情况考虑,导致无法真正在企业真正落地,大家把反对形而上学理解为反对“方法论”,从而推导出PMO无用,实际上这是一个误解。


  PMO要从所在组织的具体情况出发,找到快速融入组织、开展工作的最佳实践路线图。项目管理的“铁三角”时间、成本、范围,传统的项目管理通常是以在这三个约束条件下保证进度正常,项目能如期交付为目标。而随着项目管理的发展到2.0时代,它的核心价值观有了很大的改变,项目管理大师哈罗德·科慈纳在《Project Management2.0》中,描述了很多在具体实施时与过去项目管理的区别,例如不再强调文档的数量、客户参与作为强制要求,同时也提出了要求软件工具要方便易用等,总结来说就是强调了项目是否完成不是重要的,重要的是产出的可交付结果真正产生价值,所有的项目具体实施过程围绕这个核心思想进行优化和分解。最终项目管理从直接培养PM投入到各个项目组监工,以人治的方式,发展到以最佳实践路线为方向,PM作为可复制的项目最佳实践教练参与到项目中去,真正让“方法论”变成可落地的方案实施,最终协助团队提高效能,并按组织要求完成项目应达到的商业价值。

标签:PMO
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