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敏捷项目管理的估算与项目规划

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2018年09月14日    作者:佚名    来源:微信公众号“东方瑞通终身学习”

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  大家都知道,无论一个软件开发项目的规模和重要性如何,项目工作量的估算和规划对它的成功都是至关重要的。因为这属于项目投资回报(ROI)的范畴,不合理或不精准的估算或项目规划预示着项目在最初就埋下了失败的种子,这样的项目先天就有缺陷,很难通过后天弥补。因为项目总会存在最小的生命周期和最小的完工成本,违背客观规律的项目最终必然导致失败。


  著名的软件工程大师Boehm认为传统的瀑布式开发,在可行性分析阶段,进度估算的偏差应在60%~+160%。美国项目管理协会认为项目的粗略数量级估算偏差在-25%~+75%之间。那现存项目是怎样的呢?根据著名的统计分析组织Standish Group得出的结论,一般项目花费的时间会会超出最初进度规划的100%。那这究竟是为什么呢?


  我们在传统的瀑布式开发模式下通常使用代码行或功能点作为估算的方法。这些是某些已经通过软件开发成熟度模型(CMM)评估的组织通常所使用的方法。这些方法有一些天然的缺陷,它们不易于计算,而且需要详尽的需求分析和架构设计作为前提条件才可得以实现。这显然不太适合当今互联网产品快速迭代的需要,我们必须采取另外一种方法来适应敏捷项目管理的估算,用户故事和故事点的估算方法就应运而生了。


  用户故事是从用户的角度来描述用户渴望得到的功能。每个故事必须清晰,且能展示价值。而故事点是用于表达用户故事和功能的总体规划度量单位。故事点的特点就是容易计算,并且可以尽早计算。究其原因就是故事点是基于近期迭代需要完成工作的估算方法。敏捷开发不要求一开始就知道项目的终点,它强调在某个特定的时期,即某个迭代我们应该达到什么样的成果,并尽可能接近项目的终点目标。


  敏捷强调规划的层级结构,通常以规划洋葱的方式命名。大家知道洋葱的皮是分层的,规划也需要分层次。一般自上而下分为战略、资产、产品、发布、迭代和当前日。也就是敏捷团队不仅要低头走路,还要抬头看天。一般敏捷团队更多关注发布、迭代和当前日这三个层次。敏捷发布规划、迭代规划和每日例会就是这三个层次的具体体现。而产品负责人或产品经理必须把握所开发的产品符合组织的战略,并能够应用到组织的过程资产。敏捷认为一次性就做出适应战略的发布规划是不可能的,也是没有必要的。为了迎合战略和市场的调整需要,项目的发布规划应该在每次迭代结束后进行更新,最少在几次迭代后必须更新。这种不断迭代的思想和戴明博士所提出的PDCA思想是一致的。


  敏捷项目管理就是通过不断迭代规划和故事点的估算来确保项目的航船不会偏离组织战略的需要。

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理 项目
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