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企业级项目管理运行全图

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2018年07月06日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  在企业内,对项目经理非常重要的是要有大局观。大局观的概念是我们需要搞清楚在企业内都有哪些事情是与项目管理相关,以及项目管理在企业中所处的位置是什么。


  从做咨询的角度,会把企业分层次。我们现在企业的层次通常最上面的叫战略层,就像大家说的,每家企业都有使命,有愿景,要实现战略目标,要做战略规划,这是给企业未来的3~5年要去明确方向,去打通路径,这是战略规划解决的问题,这是宏观层面。最底下是运营管理,这对企业来说是非常重要的,因为绝大多数企业是靠运营管理来产生效益,就是日常的生产、日常的交付,这些东西基本都是按照流程和标准在做事情,这样做风险最小。


  什么是流程标准?流程标准、制度其实是前人用的最佳实践。员工按照最佳实践去做的时候才能少出问题,企业收益才能最大化。项目管理在哪呢?恰好是战略管理和运营管理中间的位置。要做的第一件事情是把战略规划所形成的各类项目去进行识别,做优先级的排序,然后去识别项目的风险。要去选择今年有限的预算到底要投哪些项目对公司才最有价值,这叫项目组合管理( Portfolio)。它是以投资为导向的事情,就跟大家买股票一样,在这里是要把公司最有限的资源用在选择做哪些项目。做项目是花钱的事,必须得考虑钱投得值不值得,当有很多能做的项目时必须考虑做哪些项目,当资源少时不一定做所有的项目。而且即使做很多项目也得有优先级排序,而优先级排序的依据是来源于战略规划,来源于企业的方针目标,这叫做组合。组合的目的是希望投入项目的预算带来最大的收益,很多时候是这部分工作是项目管理办公室做的,相信我们中有些项目经理是从事这类的相关工作。

  


  项目组合管理要解决什么问题呢?


  首先,先给项目定预算、给项目做分类、去评价什么样的项目做得好或做得不好、去分析从整体上来看项目有哪些风险、给项目做优先级排列、给项目做授权、进行项目的风险监控、项目的绩效监控、同时会给企业提供整个项目的全景图。这类的工作叫多项目运营类的工作,是项目管理过程中最接近上层战略规划的过程。


  接下来,项目组合要解决哪些项目值得做哪些不值得做的问题。当项目一旦确定下来之后,通常会分两大类,一类叫项目,一类叫项目集或项目群。项目集和项目群英文叫program,项目叫project,这两者的区别是什么呢?通常我们认为项目是以目标为导向,项目群是以愿景或者是以收益为导向。以愿景或者是以收益为导向的项目相对管理会更难,因为目标不清楚,其实这也是这类项目产生的原因。而通常项目管理是以目标为管理的管理模式,反过来有个现象是当目标不清的时候,会发现项目失去方向,很混乱,所以国外产生了项目群的管理模式。


  什么叫愿景呢?简单的说就是一种偏口号类的东西,给大家描绘一个很美好的未来,但这个美好的未来到底怎么能做,到底跟现在做的事有什么关系,是不清楚的。这类的项目往往有很大的挑战,因为这类项目往往是战略项目,涉及的人特别多,好多领导在里边,是以收益为导向,而且管控的模式会更加复杂。比方说上一个比较大的ERP的系统,企业要做组织结构调整,某一个战略项目落地,以客户为导向的大的客户流程优化,或者是上一个大的新的渠道,这些都是属于大型的项目群。


  项目群的管理、项目组合管理,这些都是在企业看到的与项目管理相关的工作。所以大家首先要明确自己是在哪个位置上,是做多项目运营类的工作,还是在做单个的项目管理,还是在做整个项目群的管理,不同类型的工作背后的关注点所需要的技能都不太一样。


  但是好的一面是这些工作提供了很多项目经理职业发展的空间,我们可以当项目经理,当项目群经理,也可以到项目管理办公室去从事项目组合的管理工作,也可以从事项目监控的工作,或者项目方面流程优化的工作、体系建设的工作,各种各样的管理模式。这种基于多项目构建的企业管理模式,为项目经理的职业发展通道提供了很大的空间。


  这种管理的特点是基于矩阵型的组织,目前咱们国家大多数企业仍然是职能型企业,但这也没错,很多企业都是由职能型逐渐发展成矩阵型的,这恰好是国内好多企业都在不断努力去转向、转型的一个方向。在给企业做咨询的过程中我们能看到太多的客户花很长时间在做的事就是由职能型转成矩阵型。当企业转成矩阵型之后,就会按照下图看到的模式去运转,对很多企业来说也是一个未来图,就是我们能够看到未来企业会发展成这个样子。相信中国绝大多数企业会用十年到二十年去完成这样的转变。这样也意味着我们有很大的发展空间在项目管理的位置上,很多的工作未来可能成为项目经理的工作,目前的项目经理们有机会成为这些模块的专家,未来会有相当大的优势。

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理
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