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项目总监支招PMO运营

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2018年07月13日    作者:佚名    来源:网络

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  作为一个项目的“大家长”,项目总监在合理制定目标、计划,优化资源配置的能力将直接影响项目的进展与结果。对一些“方法论”的讨论与应用是提升能力的重要法宝。


  前期准备充分


  1.首先要建立一个明确的指导思想。打好“原则”这个基础后,再进行后续工作,否则就会出现反复归零的情况。例如:唉,这个“生产管理的项目”为什么一开始不说好可以不以现有的产品为基础呢,白白各个部门扯皮了那么久。


  2.做事要有计划。很多项目组自成立后天天做计划,但并没有细化到团队、个人,也没有确切的时间节点,这样的计划将形同虚设。


  3.为要做的事配备合适的资源。是“合适”的而不是“足够”的。不少项目经理都认为公司一定要给你配备最强的人呢,给你配最强的了,别的项目咋办?最强的人能否发挥出最强的能量,也是需要考虑的重要因素。


  中期管理不容忽视


  1.给参与做事的人分配责任和权限。以一些软件公司为例,在其组织结构中,项目经理和产品经理集中在项目管理部,软件设计部,开发部、测试部、实施部作为项目参与部门,一个项目周期中,至少要经过销售、咨询、项目管理、软件设计部、开发部、测试部和实施部7个部门,权责划分常出现重叠或空挡,极大影响项目质量与工作效率。


  2.培训人员。对新入司的项目经理来说,培训是必不可少的,好的培训对其以后的工作大有裨益;对于老员工来说,培训是其掌握新技术、新理念的重要途径。


  3.对产出物进行配置管理。简单说来,就是保存工作成果并版本控制,保证需要时能找到、找对成果物。


  4.识别谁是共利益者并拉其“下水”,一起做事。注意,首先就是“识别”,而不是恨不得把每个人都拖下水。简单的项目,可能两个人做足矣,一遇到困难,就拖着别人一起干,最后得不偿失。


  结果汇报需客观明确


  1.确定了以上的原则和方法,要有人度量过程,即使是一个人的工作,也要做度量。只有度量了,才好监控。举例说,本人8个月内跟绩效考核相关的工作,仅方案就写了5稿,跟老板汇报了3次,跟CTO讨论了3次,跟HR总监讨论了4次,跟人事专员讨论了1次,跟各部门经理讨论了6次,跟项目经理/产品经理讨论了3次,每次讨论平均2小时,中间附带还做了2次培训……而且至今还没成果,有了这些数据,我说难做,大概不会有人反对。这只是简单的量化记录,在重要的时间节点记录进度,并详细说明遇到的问题及解决办法、效果,更有说服力。这也将成为以后工作的宝贵财富。


  2.要找人来客观评价所做的效果。很多公司单纯依靠客户来检验成果,公司的QA形同虚设,这难免造成结论的片面性。


  3.需要让你的上级及时了解进展和存在的问题。这个“上级”如果在比较复杂的管理模式下,应该在一开始确定清楚,现在存在两种现象,只跟部门领导报告,项目经理不清楚;只跟项目领导汇报,部门领导不清楚。

责任编辑:王兴钊

标签:项目
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