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项目群管理及属地化经营探讨

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2018年07月02日    作者:王洋    来源: 国际工程与劳务

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  目前中国企业在境外中标项目逐步增多,而各项目工期长短不一、规模大小不一、分布零散是常态,如果各项目人员、资金、物资材料、时间以及技术管理等关键资源在利用上存在各种冲突,一旦管理不善,多个同时实施的项目就会陷入一种混乱、低效的状态。整合调整管理组织结构,可以化零为整,将人力、机械设备以及分包商进行统一调配,集中优势力量解决特定困难。


简化项目管理流程 采用项目群管理模式


  根据项目特点为每个项目配备不同的资源


  公司主要精力集中在合同金额大、工期长、施工难度大、社会影响力大的项目上,这种项目人员配备相对较多。针对工期短、现场拆迁小、施工难度小的项目采取大包的管理模式,配备两名中方人员,其中一人负责现场的生产进度和工程质量,另一人负责项目的日常工作。


  在项目具体实施过程中,临时需要增加人员或者需要项目自己实施的工程,根据实际情况从其他项目抽调人员。


  调配人力资源


  公司经理作为项目群经理,对所有项目的施工进度、质量安全、经济效益全面负责。各个独立的项目经理,作为项目现场管理的具体执行者对公司经理负责。各个业务部门集中统一负责各个项目对应的日常业务工作。由于各个项目合同清单基本一致,业务部门虽然要面对不同的项目,但是工作内容大同小异,因此由业务部门来集中统一负责既提高了工作效率,又降低了管理成本。


  调配场站及机械设备


  拌合厂、管厂、料厂以及沥青摊铺设备、水泥混凝土运输泵送设备、路缘石滑模摊铺机等成本高、利用率低,需要由公司来统一协调、调配,在实际操作中根据项目的拆迁进度情况和工期要求集中打攻坚战,随时集中调动人力、物力、设备,突击完成既定目标。


  核算经济效益,建立奖惩机制


  对各个项目实行确立独立核算、内部结算、目标成本考核的经营管理办法,推行公司内部承包机制。将职工工资的40%作为工资奖罚基数,奖罚系数为0-1.5,杜绝“平均主义”和“吃大锅饭”的现象;将各个岗位职责明确化,建立规范化的岗位行为标准。对各个项目采取“独立核算、内部结算、目标成本考核”的成本控制制度,对业务部门采取月度任务书的考核办法;同时对业务部门分为事务性工作考核与创造性工作考核相结合的办法,最大限度地调动职工工作积极性,使公司的各项管理规范化、流程化,制度建立的实施过程中严格执行“守承诺,重兑现”的奖惩分明制度。

标签:项目
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