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项目组合管理为什么重要

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2018年06月06日    作者:华鼎维赢    来源:华鼎维赢项目管理

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  工作完成方式的变化,比公司管理方式的变化还要迅速,这导致在项目层面上管理项目的能力和在企业层面上集中管理它们的能力两者之间的脱节。在如何消除这种脱节上,有过激烈的讨论。


  在没有一个单一的蓝图或对大楼结构一致的愿景情况下,没有人会想让100支不同的施工队去自由建造大楼里的100个房间。但许多公司恰恰发现自己在项目管理上面临着这样的情况。公司时常在计划中安排了太多的(人力或其他)资源、运行赘余的项目,以及偏离战略投资了一些对公司健康发展或没有贡献的活动,导致盈利能力的损害。


  应用有效的项目组合管理实践对所有业务实体正变得越来越重要。不论组织大小,都必须明智地选择和管理其投资,并从其投资决策中获得最大程度的收益。在IT投资领域,IT经理发现,高级管理层正在要求从对信息技术的大量投资中得到有形回报。


  许多其他行业的组织正在实施项目管理实践,来提高其在预算内按时执行项目的额能力。然而,执行正确的项目和改进项目管理实践与组织是一样重要的。实施一个有效的项目组合管理流程,有助于组织选出正确的项目、支持业务目标、将投资多元化、最大限度地提高业务绩效。


  商业论证


  从消极的一面看,没有良好的项目组合管理的公司很容易出现各种问题。


  项目组合管理中常见的问题


  ●太多项目偏离战略,项目支出和战略优先级之间脱节

  ●太多不合适、站不住脚的平庸项目

  ●糟糕的项目没有结束,反而被留着自生自灭

  ●资源稀缺,但没有重点关注

  ●太多琐碎的项目(更新、修改方面)没有足够的重大突破


  这是你的公司吗?


  从积极的一面看,项目组合管理解决了很多问题,防止这些问题困扰项目及依赖这些项目的公司。


  项目失败


  将项目组合管理应用于项目有助于解决一些导致项目失败的关键问题。导致项目失败的前十大因素【据斯坦迪斯集团《混乱报告》(CHAOS Report)的报道】中,不完整的需求、缺乏用户参与、缺乏资源、不切实际的期望、缺乏高层支持这五个因素,通过实施一个使公司领导在结构化流程中进行项目选择和优先排序的系统来解决这些问题。


  自从1995年的《混乱报告》发布以来,项目失败率已经通过商业媒体进行了广泛的报道。尽管随后斯坦迪斯集团的研究表明,IT项目的失败率正在减少——在1995-1998年从31%降到28%,并且仍然在降低——但哪怕是20%的失败率,也意味着巨大的资金损失。其他领域的项目就算达到了IT项目50%的失败率,其财务损失也是惊人的。在危险时刻,让项目从“失败”变“成功”,将涉及数十亿资金。


  一个直接的方法,就是在选择项目和排序时,确保对何时结束哪些项目作出负责任的决策。斯坦迪斯集团主席吉姆·约翰逊认为,项目组合管理作为流程与对项目的成功会产生很大的影响。约翰逊指出:“公司需要一个流程来定时审视其项目组合,并反复判断其投资是否会带来回报。如今,对于大多数公司而言,项目可以自主进行发展。”


  约翰逊强调,公司应该构建持续的自我评估,从而能尽早决定关闭失败的项目,节约相关的成本。这使空出来的资金和人员可以为那些值得追求的项目作出贡献。约翰逊说,结束一个项目应被视为“成功的资源管理,而非对失败的承认”。


  财务绩效


  恰当的项目组合管理能带来利润收益,这是高管重视这一流程的又一原因。库珀、埃杰特、克兰施米特对研发的项目组合管理的研究显示,那些顶尖的20%的公司与绩效较差的公司的不同之处在于,前者有一个明确的、已确定的项目组合管理方法,该方法得到高级管理层的认可与支持,并在整个组织中持续应用。在那些顶尖的20%公司中,大约70%的公司使用项目组合管理方法的时间已经超过两年。所以即使那些对项目组合管理来说相对较新的公司,也很快开始看到积极的结果。


  上市时间


  弗兰克托尼和雷·鲍尔斯发现,在大型职能组织中实施项目管理小组及其相关实践(包括项目组合管理)后,产品和服务的上市时间最多减少了60%,开发成本下降,质量有所提高,预算的准确性也增加了。


  风险管理


  根据E.L.杰瑞特的研究,在项目组合的背景中评估和管理风险变得更容易。要处理任何重大风险,必须要多样化,还要与其他类型的平衡一起,才能确保企业的连续性和健康发展,如投资与低风险项目,可以提供一个几乎确定的回报;或投资于高风险项目,是获得高回报的方式。


  排除考虑政治因素的决策制定


  在1998年《项目管理世界》(PM Network)的访谈中,吉姆·约翰逊说:“所有的失败都是政治因素造成的。”在缺乏计划而混乱的环境中选择和规划项目时,对价值就没法保持客观性了。约翰逊强调拥有一个标准的方法有助于制定决策时排除政治因素:“我们用流程,而不是用观点。”


  《研究技术管理》(Research Technology Management)中的一篇文章列出了可以推迟或者隐瞒需要终止项目的一系列因素:清单上的第一个是“个人自尊心”。项目组合管理方法为批准项目提供了一个标准清单,从而理清了项目选择流程。


  为成功切块管理


  大项目更容易失败。吉姆·约翰逊认为项目成功率上升是因为“非常小的项目,可以很快执行......你可以很快实现重要的里程碑......如果你失败了可以很快知道是否需要结束它。你可以采取行动来节省时间、金钱和资源”。CIO杂志的苏珊·克兰姆描述了重组小项目所必需的流程:把大的启动项目重新划分为一系列更小的、100万-200万美元的启动项目。她指出,如果没有一套项目组合管理方法,这就没法做到。


  实现战略目标


  在理想情况下,一个组织会从战略的视角对其项目进行设想、提供资金、规划和监控。没有这样的全局观点,很容易开展许多没有多少真正价值的活动。这些价值不一定是利润,也可以包括知识资本的开发、改善公众形象或者经过长期发展成为新业务。错误、创新甚至是损失,都会在这种视角下受到关注。对于以项目为导向的公司而言,这种视角就是项目组合管理。


  更好资产管理


  项目组合管理只是管理你的资产。在某种程度上,项目管理语言/角度对项目组合管理是一个干扰:项目组合管理与项目管理技能联系较少,更多处理的是战略规划。当然,为了在项目组合层面上作出良好的决策,决策者在项目和项目集层面上必须有健全信息。


  更好的资源管理


  即使你的公司不需要通过裁员来寻求短期利润,相关领域的最好专家也不是随便就能找到的。如何确保最聪明的员工正在为优先级最高的活动工作?这个问题有两个方面:一方面是对公司盈利能力的影响;另一方面是对员工士气的影响(根据罗致恒富的人力资本指数来看,这也会影响公司盈利能力)。


  项目组合管理即一个成熟的组织收集有关项目价值的所有信息,包括人力资源、技术、公司战略和财务资源,并将这些碎片拼成完整的图景。这就是为什么企业资源分配是项目组合管理的一个关键特性。它显示是否可以用当前资源为项目配备人员。如果无法获得资源,或者员工的工作量超出能力范围,那么项目就无法如期完成。这听起来简单,但在实践中,许多公司却不知道有多少项目已经安排了进度,或者由谁来完成这些项目。项目组合管理能将现实情况梳理清楚。


  整体收益


  项目组合管理适用于各种政府、非营利和营利性实体,其好处在于:


  ● 提供一个用来选择正确项目、排除错误项目的框架。

  ●建立一套在重要之处放置资源、减少浪费性支出的系统。

  ●提供一种将项目组合决策与战略方向和业务指标相联系的方法。

  ●为项目组合决策打下逻辑、合理和公平的基础。

  ●让员工进行恰当程度的参与,培养归属感。

  ●为个人提供发现机会和获取支持的途径。

  ●让项目团队理解其贡献价值的一种方式。


  根据肯德尔的研究资料,项目组合管理的好处还包括:


  ●产品上市时间缩短20%~30%。

  ●利用相同资源,完成项目的数量增加25%~300%。

  ●项目持续时间平均减少25%~50%。

  ●项目成功率超过90%,并使利润率翻倍。

  ●研发效率提高50%。

责任编辑:王兴钊

标签:项目组合
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