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PM"O" 要怎么成为"PM"O

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2018年06月06日    作者:徐丽    来源:欣旋咨询(ID:PMP2010)

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  今天一朋友忿忿不平地跑来跟我吐槽。说去面试一家公司的PMO经理职位,副总说这个部门除了平时统计工时,周报,还负责报销及行政相关事宜。同时副总还表示,PMO部门对公司来说不是非要不可的部门,只是名义上需要这个部门。对公司来说,业务部门才是最重要的!接下去的事不说也罢,总之我这朋友憋屈死了。


  其实说来说去,业务部门直接产生盈利,老板看到了他的价值,所以就觉得重要。而对许多不了解PMO职能的人来说,PMO就是个打杂的,收集下数据,用用Excel, Word, PPT!像朋友提到的这家面试公司,是国企与外企合资的一家子公司,又想有外企的架构,但不了解PMO的职能,于是PMO也就成了公司的鸡肋部门。


  朋友的心情我很理解,人在职场,谁不想做得风声水起呢?但不可否认,PMO的尴尬确实存在于国内的许多公司。对于迷茫的小伙伴们,我也有几点建议:


1、自己要知道PMO的职能


  PMO:Project Manage Office (项目管理办公室)是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

  


  在不同的公司,PMO所处的位置不一样,权利也不一样。对项目的控制程度从低到高分别为:


  支持型:支持型PMO担当顾问的角色,向项目提供模板,最佳实践,培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库。


  控制型:控制型PMO不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从


  指令型:指令型PMO直接管理和控制项目。


  ——PMBOK


  也许对于PMO的误解来自于支持型的定义吧,收集数据,整理文档,看上去就像办公室文员的工作。如果我们自己不看清形式,甘于做这些机械重复,但又产生不了价值的工作,那我们的工作内容只会越来越偏离项目管理,成为一个PM"O"。

 

2、找准自己的定位


  首先不要灰心,PMO都是从支持型做起来的!其次要目标清晰,相信只要做得好,让老板看到部门为公司创造价值,自然会越来越有影响力。即以支持型做为起点,从服务项目的身份慢慢转变为领导项目的身份,即成为一名真正的"PM"O。


3、从解决问题的角度出发,努力办实事


  这句话有两层含义:1,办实事,而不是走形式。2,事情不分大小,只要对项目组有帮助都可以去做。


  从各种资料可以看到,PMO的工作范畴也挺多,如:编制各种制度和规范流程,普及项目管理知识体系,培训,资源协调和规划等等。建议PMO们多了解公司内部的组织环境,平时多跟项目组接触,了解项目组所急所需,有针对性的提出解决方案。而不是胡子眉毛一把抓,不仅增加了自己和项目组的工作量,还收效甚微。


  失败案例:


  早期我做项目经理时,总公司PMO推出了个项目管理系统超级难用,每周要在上面艰难的调着项目计划,工时,任务分配情况等。对项目组来说,即增加了工作量,在填写工时,完成任务数据时也不完全真实。从公司角度来说,也没看用这个数据做了什么决策。总之,感觉这件事情最后也只是一种形式了。


  成功案例1:


  早期做项目时,我还不知道怎么做需求变更控制。甲方经常口头提出需求变更,那时就比谁的嘴皮厉害。当场能回掉的就回掉了,不能回掉的也只能做了。后来一次偶然机会,跟PMO的同事聊过这个困惑,PMO同事给梳理了需求变更控制流程,还给了规范的需求变更申请表格。如此一来,自然拒掉了一批一线使用人员的需求变更。也算是给项目组人员缓解了一些压力。当然,后续PMO也给公司组织了多场项目管理培训,增强项目经理的业务能力。


  成功案例2:


  以前组织过程资产管理做得不好:公司一年能做好几个项目,不是所有的项目都被做成了虚拟机,而且有些虚拟机的开机密码随着人员的流失也遗失了,这造成每次公司内部需要使用历史资料都耗费比较多的精力。后来PMO与项目组合作,把能收集的虚拟机都备份好,密码一一对应的记录下来。没有虚拟机的,也尽量制作。然后把所有虚拟机都存盘好,方便项目组或市场部随时使用。这个看似繁琐的工作,却解决了公司长久以来的一个难题。


  总之,无论哪个部门,只要能解决公司内部的痛点,就能体现他的价值。有些部门是开源得来的价值,有些部门是节流取得的价值。无论怎样,只要保证自己的价值,相信PMO就不再是鸡肋。

责任编辑:王兴钊

标签:PMO
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