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利用“软技巧”管理“奇葩”团队

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2018年05月29日    作者:高屹    来源:项目管理者联盟

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案例


  小刘,有2年的项目管理经验,最近刚刚入职一家新公司,并承担一项具体项目的管理工作。这个项目的规模和难度一般,虽然在技术上不能做到样样精通,毕竟是一个大的行业背景,所以小刘在技术方面还算得心应手。


  团队一共有7个人,总的来说氛围还不错,但是有两个成员真的让小刘有些挠头。这两位一个是技术大拿王凯,一个是新员工赵亮。王凯算是这公司的技术骨干,负责研发工作,为人倒是不错,跟谁都挺客气的。但是这位王专家最大的问题就是只关心技术,对项目的进度及规划等完全不care。他最爱说的一句话就是:“科学的事要科学办”,就算你这边急得火上房,他该干嘛还是干嘛,完全一副天马行空的样子。赵亮是个应届生,硕士学历,名校毕业,人确实聪明,理论知识也比较强。但是似乎很享受和项目经理唱反调的感觉,特别是在开项目例会的时候,项目经理不管说个什么事儿,他都能挑出点儿问题,然后就是自己的一大套想法,也不管别人爱听不爱听,开个会都能吵半天。虽然有时真的让人感觉很烦,但有时候他确实还能说到点儿上,你又不得不采纳他的意见。昨天的例会上,项目经理让他整理个技术文档,他非说现成的文档模板太复杂,按那个写太浪费时间。


  小刘很困惑,自己是项目经理,要对项目目标负责,但是面对这样一个团队,特别是这二位“奇葩”,应该怎么管理比较好呢?


案例点评


  这个案例反映了让很多项目经理头疼的问题:队伍不好带!这的确是个非常普遍的现象,由于项目经理自身通常权力有限,特别在具体的奖惩问题上没有过多的实际权力,导致他们的要求和想法往往难以顺利的得到认可和执行。对很多项目经理来说,既然“硬”的权力不足,就需要更多的依靠“软”的技巧来让自己的意愿得以实现。


  团队管理,实际也是项目干系人管理的范畴。在资源和精力有限的情况下, 根据对项目影响的大小将干系人进行合理分类,有助于资源的合理分配,另一方面,通过对不同干系人真实需求的了解,采取不同的管理手段,也能使投入的资源发挥更大的效用。在团队管理活动中,项目经理只有掌握了每一个团队成员的特点和真实需求,并通过一定的手段、途径满足他们的个人“小目标”,团队成员才能以饱满的精神与热情投入工作,帮助项目经理实现项目的“大目标”。


  作为项目经理,首先要意识到,团队里有不听话的成员并不稀奇,毕竟人是有思想的动物,特别是有知识、有技术的人,更容易对问题有自己不同的看法。再加上自己权力的不足,与项目经理的想法产生冲突,甚至矛盾是再正常不过的事。为了能让团队的思想得到合理与必要的统一,项目经理首先就要深入了解这些“不听话”的团队成员不听话的真实原因。上面案例中提到,让项目经理头疼的两个人分别是技术专家和新员工,一个我行我素,团队意识不强;一个自以为是,喜欢挑战领导。技术专家,由于他在特定领域的突出技能已经得到了众人的认可,通常习惯接受别人的钦佩与尊敬,自尊心往往也比较强,有时可能会表现的比较傲慢,不太容易接受不同的声音。案例中的王凯虽然态度还算平和,但他在工作中表现出的“只关心技术,对项目的进度及规划等完全不care”,实际上也是一种所谓“固执己见”。项目经理在技术专家沟通的时候,要抓住他们的心理特点,在态度上保持恭敬、礼貌,不能挑战和损害他们的自尊心。王凯在说出他的口头语“科学的事要科学办”的时候,一定是认为项目经理的要求或观点已经违背了他认为的“科学原则”,比如进度要求、功能要求等。更重要是,技术专家身边往往会有一些“追随者”,他们更容易受专家观点的影响,进而也对项目经理的要求产生质疑。


  一般来说,技术专家作为稀缺资源,通常有机会参与更多重大项目,他们自己也会积累更多的宝贵经验,如果能得到他们的支持,对项目的实施一定会起到积极的促进作用。项目经理应该更全面的看待技术专家的作用,保持开放的心态,就项目的管理与计划编制问题主动征求专家的意见,让他们的思想从狭隘的技术圈子跳出来,真正参与到整个项目的规划与控制活动中。将专家的观点和项目经理的要求统一起来,不但可以消除专家自身的阻力,还能增强项目经理自身的话语权,有助于对团队其他成员的协调管理。


  如果专家坚持自己的观点,而他们的观点又和项目的目标存在较大的偏差,项目经理在沟通无果的情况下也不可一味妥协,必要时应该动用领导资源,通过施加必要的压力,让自己的要求得到承认。当然,这种靠权力压服的手段一定要慎用,即使使用了,也必须要做好事后的安抚、沟通工作,只有让技术专家口服并且心服,才能在后续工作中获得他们的支持。


  案例中另一个让项目经理头疼的是新员工赵亮,他有学历、有想法、爱表现,还敢于挑战领导。在和项目经理们的交流中感到,对于新员工的管理,特别是90后新员工的管理,越来越成为一个无法回避的难题。今天的年轻人怎么管?说轻了不起作用,说重了干脆撂挑子走人!回到干系人管理的原则上,还是要从理解他们需求入手。


  90后们成长于物质丰富、思想多元的信息时代,他们的成长几乎和互联网是同步的,因而拥有更开阔的视野,更张扬的个性,因此也对生活有更高的渴望,对付出后获得认可有更强烈的需求。对他们的观点、想法如果采取一味排斥的态度,不但难以得到他们的接受和认可,而且还会引发更强烈的抵触和叛逆,项目经理的工作将变得更加难以开展。


  案例中提到,赵亮在开例会的时候“不管项目经理说个什么事儿,他都能挑出点儿问题,然后就是自己的一大套想法,也不管别人爱听不爱听”。从他的表现看,他非常渴望表现自己,并获得别人的认可,而因为确实有不错的理论知识储备,“有时候他确实还能说到点儿上”,让他更对自己有信心。项目经理如果能抓住他这个心理特点,可以借力打力,一方面在工作中主动给他适当的表现机会,既可以满足他的心理需要,也能帮助他积累经验;另一方面,通过私下、友好的方式,以帮助新员工尽快成长的心态,和他做开诚布公的交流,让他理解团队合作重要性,认识到自己的不足。为了避免会上争执的尴尬,项目经理应该做好会前的准备工作,包括提早明确议题,事先单独私下沟通,有分歧在会前、会下解决,以确保会议正常进行。


  对新员工在工作中由于经验、技术水平不足引起的问题可以谅解,但因为散漫、懈怠导致的错误,就应该严肃指出,不允许再犯。就事论事的批评和处罚也是一种挫折教育,项目经理不能采取姑息的态度,以避免错误的风气和习惯在团队内蔓延,导致更严重的问题出现。


  总之,团队管理的核心是对人的管理,管理人的关键在于理解不同的需求。在这个问题上,除了必要的规章、制度,更需要项目经理秉持以人为本的原则,灵活运用“软技能”,搭建好自己与团队成员心灵之间的桥梁。

责任编辑:王兴钊

标签:团队
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