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项目组合管理的系统思考:动态风险管理——吉利汽车公司案例剖析

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2018年05月29日    作者:刘同 杨朝仲    来源:微信公众号“同曦管理”

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  刘同

  博士,PMP。上海同曦企业管理有限公司(TX Consulting)创始人、组织级项目管理OPM首席咨询顾问、创投基金经理。PMI 《组织级项目管理标准》全球编审专家委员、《项目组合管理标准》征求意见稿英文原版审稿人。


  杨朝仲

  PMP。台湾逢甲大学项目管理硕士在职专班主任,台湾逢甲大学项目管理与系统思考研究中心主任。PMI台湾理事。《商业分析实践指南》繁体版终审委员。系统思考与项目管理方面的企业教育训练讲师。


1. 项目组合管理价值最大化目标的系统思考基本路径


  项目组合管理是从组织营运策略面出发,根据整体收益和风险评估来考虑哪些项目该做、哪些项目或项目集不该做,以及资源要投入在那些项目身上,是偏向项目或项目集为何而做的组织战略分析工作,其目的在于使组织有限的资源取得最大化的商业价值。若从系统思考的角度来看,项目组合管理是一种组织策略目标如何逐步趋近的思维,如图一所示。一家公司的总部PMO或者研发、市场、IT等的项目组合经理根据公司发展战略和授予的既定资源,订定其领域内的组织策略目标之后,接着衡量组织现况绩效与组织策略目标的差距,经与公司管理层讨论后,依据差距大小来决定启动配置相应的项目组合组件,藉由组件的项目或项目集具体执行来增加组织的价值,进而提升组织下一阶段的绩效,让下一阶段的绩效更趋近策略目标。



圖一 項目組合管理目標趨近的系統思考


2. 吉利汽车项目组合管理价值目标的制定策略剖析


  以刘同博士咨询辅导过的吉利汽车公司PMO的项目组合管理为例。在年底时,公司PMO的项目组合经理就会借着公司制定年度预算的机会,进一步框定自己所管辖的研发或IT等领域项目组合的整体预算资源,并结合公司的战略制定相应的项目组合整体投入与价值产生的目标。接着,项目组合经理会进一步衡量之前已启动的一揽子项目组合组件所产生的绩效状况,并同时衡量公司现有资源供应情况与接下来要启动的项目组合组件的资源需求之间的差距,从而最终确定本轮项目组合组件中的项目与项目集的类型与数量。吉利汽车研发领域曾经一度同时启动了40几个项目和项目集,以迅速改良产品,抢夺市场机遇,为企业产生了巨大的商业和技术价值。2017年吉利汽车销量猛增,成为中国国产汽车品牌的第二名。


3.项目组合经理的动态风险管理


  为了让项目组合组件能够使命必达,组合经理的风险管理能力是非常重要,优秀的项目组合管理者要能够关注项目组合的动态发展带来的风险。「动态发展」就是问题会随着「时间变化」并且各问题间可能会有因果关系的串联影响,均是牵一发动全身的议题。运用系统思考可以更有效率协助项目组合经理在考虑风险容许度下进行动态风险管理,拟定相应的配套策略。以下示範說明如何運用系統思考來進行動態風險管理的規劃設計。


  · 时间滞延影响导致更换项目组合组件的系统思考


  从图二可以发现,如果项目组合组件执行过程中发生风险导致组织价值增加的「时间滞延」发生,价值延后将使短期内的现况绩效无法立即改善,以致与策略目标的差距仍然显著存在,这样的差距会让组合经理感到压力,压力可能迫使组合经理进行组件的变更。为了防止这样的情形发生,组合经理必须预先研究利害干系人对于时间滞延的风险容许度,接着辨识分析会导致项目组合组件发生时间滞延的风险有哪些,并量身订做时间滞延的风险响应计划。还有制定组合组件变更程序与规划其它替代方案的项目组合组件,来因应发生没有辨识到的时间滞延风险,导致无法维持原有方案的组合组件执行。



圖二 項目組合管理組件變更的系統思考


  .吉利汽车项目组合中时间滞延风险的综合应对策略


  吉利公司作为汽车制造公司,其项目组合涉及方方面面,项目组合多个组件的协同配合复杂程度非常高。让我们首先看一下其动力研发领域项目组合的情况。吉利动力研发的PMO和项目组合经理,每年都面临着巨大的压力。而其在所有的压力中,【时间滞后性】的风险便是最大的压力,因为一旦40几个动力研发产品组合中有的发生时间滞后,就无法完成多个部件的匹配,相应地也就无法实现目标。为此,他们的项目组合经理就会与多个利害干系人沟通,了解他们的风险接受度,并制定项目组件进度延迟的风险应对计划。同时,项目组合经理还会制定动力研发产品中研发策略、资源调整、甚至包括取消或调整部分项目的计划,以保障项目组合的整体价值得以最大化的实现。这一系列的良好举措,使得吉利动力研发的项目组合管理取得了良好的实效,产生了巨大价值。


4.项目组合经理在实施过程中,对于价值目標侵蚀的系统思考路径与解决策略


  .时间滞延影响导致项目组合目标调降的侵蚀


  在项目组合的实施过程中,如果「时间滞延」发生,价值延后将使短期内的现况绩效无法立即改善,以致与策略目标的差距仍然显著存在,这样的差距会让组合经理感到压力,压力除了迫使组合经理进行组件的变更,也有可能會發生如圖三的目標調降工作,以致原先策略目標被侵蝕。为了因應目標侵蝕的情形发生,组合经理必须预先研究利害干系人对于目標調降幅度的风险容许度,進而制定適合的目標變更管理機制。



圖三 項目組合管理目標侵蝕的系統思考


  .吉利汽车公司应对组合管理目标侵蚀的解决策略


  再好的规划,实施起来,也会发生偏差。优秀的项目组合管理者应预先了解项目治理委员会对于目标偏移的风险接受度,并制定:


  衡量差异->偏差分析->评估目标影响->项目治理委员会沟通商讨->动态采取纠偏措施的综合变革控制流程。


  吉利动力研发的PMO和项目组合经理,在实际推进实施其40几个动力研发产品组合时,由于各项目的进度编排得很紧凑,项目之间的依赖关系又很强,故此,一旦有个别项目进度延误,就会影响整个项目组合的进度与价值交付目标。因此,他们在科学地编排各项目组件的进度风险预留周期(Buffer/Time Reserve)和资金风险预留(Cost Reserve)的基础上,进一步与项目治理委员会商讨公司管理层对于总体目标的可接受度,并预先制定项目组合的综合目标风险管控机制。一旦有进度和其他风险发生,他们则使用“组合拳”,让40几个项目在组合变更控制机制内产生最大化的目标价值。


5.项目组合组件的後遺症或反效果的系統思考路径与解决策略


  .项目组合组件的后遗症反效果系统思考路径


  项目组合组件的項目或項目集成立時,必會衝擊其他部門的投資與資源使用,而導致其他部門對於這些項目或項目集的配合意願。配合度不佳的後遺症會造成組合經理的管理壓力,壓力會迫使其調降目標或更換組合組件,如圖四所示。为了因應後遺症或反效果的情形发生,组合经理必须研究項目組合組件對於其他部門的衝擊,進而制定適合的績效分配與資源管理機制。



圖四 項目組合管理後遺症反效果的系統思考


  .吉利汽车公司应对项目组合管理后遗症的解决策略


  吉利汽车公司作为整车制造公司,其项目组合涉及车身设计、动力研发、生产制造、物流配送以及智能化的IT软件系统等。如此众多的项目组合组件,其协同配合的复杂程度可想而知。而动力研发的PMO和项目组合经理,每年都面临着巨大的压力,因为研发动力的产品组合一定要匹配新的车身设计。这样,公司每年向市场推出新车型的战略目标才能实现。而作为一个整车制造企业,如果没有新车型持续推向市场客户,那它的竞争力就会大大的下滑。


  鉴于这种情况,吉利动力研发的PMO协同公司管理层,采取了“项目型”的组织结构。也就是,打通原先各部门间的壁垒,统一由PMO和项目组合经理横向调配资源,纵向管理各项目组件。而其辖下的30余位全职的项目经理同样被授予了很大的绩效考核权和资源调配权。与此同时,项目组合经理协同HR,财务等支持部门,厘清工作绩效与资源分配机制,把“項目组合后遗症的反效果”降为最低,切实保障了动力研发公司在高进度压力下的项目组合内聚力和资源调配力度,为其项目组合的高效运作做出了巨大的贡献。


  综上所述,系统思考策略在企业项目组合管理中的运用正在产生巨大的实践价值。该策略的使用,使得像吉利汽车这样的世界500强公司,得以从组织营运策略面出发,根据整体「收益」和「风险评估」来考虑项目组合的投资目标策略。同时,使企业能够系统性地设置项目组合在实施过程中地综合变更控制与动态目标调整策略。更重要的是,能够基于企业现状,制定项目绩效目标最大化的组织形式和资源调配机制,清晰地制定项目组合管理部门与其他部门的绩效工作模式,从而形成公司的合力,保障公司战略和项目组合目标的落地,切实实现公司层面的整体动态风险管控。


  这些举措,正在显而易见地保障企业将有限的资源进行商业价值的最大化。您的企业怎么还不赶快来用一下?

责任编辑:王兴钊

标签:项目组合
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