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有效的研发项目管理实践

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2018年05月29日    作者:佚名    来源:网络

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  一、规范的项目管理要求


  大多数产品研发型企业都遵循某种标准的要求(例如CMMI、IPD等),作为企业研发项目管理的主要标准。产品研发项目管理有着一系列的标准流程、输入和输出要求,其中主要的要求包括:可行性研究-项目初始估算-立项决策-项目启动会-需求分析-项目正式估算-风险评估-项目系列计划的制定-计划决策-项目跟踪监控-问题和风险管理-项目度量-发布决策-项目结项等;同时,针对每项主要的活动还有相对应的输入和输出模板的要求,为指导项目团队有效开展研发活动提供了指导。


  二、现实的冲突


  然而,在实际项目活动中,这些规范和标准的落实遇到了很多困难,导致制定的规范得不到大家的认可,很难全部实施下去,项目管理没有统一标准,各自为战。个人的项目管理能力成为了影响项目方向的一个重要因素。那么,从规范方面看,到底存在哪些关键问题?


  1、项目可行性分析很粗浅,难以给出项目是否可以立项的依据,项目立项比较随意;


  2、有效的项目估算基本上难以开展;


  3、项目计划仅包括了计划周期和责任人,没有有效评估关键路径、工作量负载等因素;


  4、项目跟踪中对问题和风险的分析和考虑很薄弱,仅靠项目经理个人经验;


  5、项目的变更管理,尤其是范围和计划变更未有效受控;


  6、项目决策缺乏,尤其是有问题的项目,应该及时调整或撤销等的决策难以开展;


  7、项目过程度量实施比较困难,即使有实施,但是对问题的真实反映和有效改善还是缺乏力度;


  8、项目的总结和经验教训分析缺乏,尤其是失败的项目。


  三、问题根源分析


  有了问题,首先需要分析问题根源,以根本性解决问题,而不是简单的按照规范去要求;通过进行调查分析,发现了两个层面的原因:


  1、意识层面的原因:


  1)员工对规范的理解和接受度严重不足,尤其是项目的核心成员,他们的不支持直接影响了项目管理活动的开展效果;


  2)项目经理是项目管理活动的关键,而这些人员都是技术岗位提升上来的,还是技术性思维,同时本身也承担了大量的技术工作;


  3)市场压力太大,倒推式的进度安排使得大家都忙于赶工,管理工作没有精力开展;


  4)产品线的高层领导对管理活动的支持力度不足,重视度不够;


  5)项目经理工作年限短、管理经验少,缺乏相应的项目管理技能;


  6)项目CCB团队的作用未发挥,CCB成员都是各项目的核心成员,不关注自己工作任务以外的问题;


  7)项目团队出于自我保护意识,针对度量数据反映出来的问题一般不进行真正原因的分析,而是寻找借口保护自己;


  8)知识的总结、经验教训的总结开展的不够,不知道有意识的整理经验教训并从中学习和积累。


  2、实施层面的原因:


  1)可行性分析未区分层次,记录模板未细化。例如:全新产品和既有产品的新增需求立项时,可行性分析应该有所侧重;


  2)项目估算和计划编制的方法很多,但是能够掌握的人员不多。而且现有估算方法也无法应对现有的项目实际情况,不能实现快速的工作量/项目规模的估算和工期计算;包括需要适用的工具、技能和方法;


  3)基本上未针对项目开展风险识别和分析,缺乏相应的手段和方法,也缺乏相应的意识;


  4)只关注进度,对已经识别的问题和风险未使用适当的工具进行跟踪;


  5)项目决策的活动未真正建立起来,未找到合适的方法帮助高效的决策;


  四、项目管理实践


  有了上面的根源分析,我们即可发现,至少有一半归根于意识方面的原因,首先要消除这些因素,破除思维壁垒才能真正改变,而这也是最难以改变的地方,需要长时间不断的努力才能改善。其次,在实践上需要提供更简洁、实效的方法和工具,才能帮助项目团队迅速掌握和实施。


  考虑现有项目的各方面限制,首先组建了专门的项目管理改进团队,指定专人负责来推动,并采取了以下措施去改善:


  1、组建项目学习团队,其中包括项目管理知识体系,重点针对项目管理人员进行培训和学习,采用培训加自学的双重模式,结合项目实践中的问题展开讨论和分析,并加以落实;以促使项目管理人员的技能得到快速提升;


  2、每个项目在里程碑时开展项目管理工作经验教训总结分析,并在项目管理团队中信息分享,在不断总结学习中成长;


  3、与高层和产品线经理沟通,提供给项目经理更为宽松的学习和实践的环境;


  4、项目经理学会权利下放,将一些技术工作逐步转移到其他人员手中,增加项目管理工作的时间;


  5、召集有经验的风险评估和管理人员与项目经理、项目团队一起实施风险识别和分析,带着项目团队学会风险的识别和分析;


  6、建立专门的风险分析和管理、问题跟踪工具,帮助项目经理进行问题和风险追踪;


  7、可行性分析模板进行细化,分为新产品和升级产品两种类型,并针对需求的有效性、技术难度、进度要求、市场变化等方面因素进行不同的考虑;


  8、考虑到现阶段的估算能力,项目估算工作简化,几种估算的正式模板作为参考,并在此基础上提供更为简化,适合项目团队使用的模板,而在实践上,提倡达到估算的效果,模板不作为必需使用的环节;


  9、统一项目进度计划管理的工具,进行计划编制、任务下达、任务反馈、关键任务查询、资源工作量查询等,加强管理的方法和手段;


  10、在原有的决策点基础上进行了简化,规定了明确的项目决策点,需要参与人员和具体的要求,包括必要的市场信息、产品实现情况,以便及时决策。


  上面的措施不少,经过半年的实践后也有很多体会,有些工作虽然有方向、有手段,但是还是需要配合人员的成熟度才能得到最佳效果,因此也是一波三折,困难重重。然而,由于改进团队的坚持,其中很多的工作有了比较明显的效果,包括:


  1、高层、各产品线经理、HR都参与到整个改进活动中,为改进活动提供了大量的支持,保证了改进活动的有效开展;


  2、很大部分的项目经理非常重视项目管理,愿意使用比较规范的项目管理方式来管理项目;


  3、项目经理等人员在项目管理技能上虽然有高有低,但总体都有明显提升,说明我们普遍的管理水平得到了提高。

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理
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