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PMO与项目管理体系建设研讨报告

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2018年05月16日    作者:刘羚    来源:项目管理者联盟

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1、 流程规范是项目管理体系的核心


  管理体系是建立管理方针和管理目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素,项目管理体系是项目管理功能的各要素的集合。那么,项目管理体系有哪几部份组成呢?项目管理体系可以从多个视角和多个角度来划分其内容,与企业的管理要求、管理模式、业务特点、文化特征紧密相关。有的公司的项目管理体系中,最重要的是角色和职责,比如一些世界500强企业,有的公司则要复杂多。从企业应用的层面,笔者认为,一个较为完整的项目管理体系应当包含项目管理的组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程和规范、项目考核制度、项目经理队伍建设6个方面,唯有定义清楚这六部分的内容,项目管理体系才不会只是浮在纸面上,才有“落地”实现的可能。


  在这六个方面中,项目管理的流程和规范是一个核心。甚至很多人的直观概念就是指规范流程。日前的项目管理研讨会上,笔者请与会者介绍公司的项目管理体系,大家都只提到流程、制度等就是一个例子。不过笔者认为,规范流程是一个核心,却不是全部。


  可以说,最终“落地”的或许是流程、制度和规范,但每一个部分自成一体,单独定义和规划,是有其意义的。比如,项目管理的组织形式决定了项目经理的权限是全权?还是部分负责?决定从高层到执行层,从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门,在项目管理活动中的的角色如何划分?相应的职责和职能是什么?再比如,PMO一般存在于项目组织形式中,但它是一个特殊的存在。在现阶段下,不设置PMO的企业很难将项目管理体系推行下去。而PMO如何定位,可能会和项目管理的流程规范相互影响。


2、 PMO和项目经理的配合


  目前,多数企业设置PMO的目的都是制定和推行项目管理的流程规范。无论是哪种项目管理组织方式,职能型、项目型、还是矩阵式。执行这些流程规范的主体都是项目经理。因此,PMO就有个如何让项目经理配合的问题。此次研讨会上,一位来自“小公司”的代表描述的现象非常典型,这是位项目经理,据他说,以前所在的公司对PMO的职能经常改变,说明“公司没想清楚到底要PMO来干嘛”,项目启动时,PMO会让项目经理填一堆表格,给项目经理增加了很多工作,“又不说清楚干什么用”。类似这样的事情,并不只是在“小公司”才有,大公司也是一样经常碰到的。笔者认为从项目经理和PMO两个层面都需加强意识。项目经理需要了解,这一堆表格多半是记录项目信息的,而项目的信息不仅是项目经理个人了解就Ok了,方方面面相关的人士都需掌握。而且,有个项目信息的记录,特别是项目启动时的一些计划,人员安排等等,为以后的项目跟踪监控,问题回溯都会起到重大很大作用。不过,从PMO的角度来说,科学设计表格,获取关键信息,为填表者尽量减少工作量,是一项需要认真研究考虑的事情,并不那么简单。更不用说,表格发下去之后,需要跟项目经理讲清楚表格的用途和意义这些最基本的工作了。


  研讨会上有两位PMO负责人所在的企业,这个问题并不突出。原来,项目经理和他们在同一部门。同一个部门,的确会好很多,这就是组织结构对项目执行有重大影响。但笔者认为,项目经理和PMO的工作性质不同,在项目活动中的角色不同,前面提到的矛盾和冲突客观上是一定存在的。无论是项目经理,还是PMO,努力提高管理意识和水平才是王道。


3、PMO和资源经理的配合


  为了更好共享资源,目前很多公司都采用矩阵式项目组织结构。尤其是IT企业最常见的项目组织方式。矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。相比职能式,有了明确的项目经理和项目团队,但凡事有利有弊,矩阵式凭空增添了很多协调性的工作。正如在项目集标准中的一句话:每个人有拒绝非直接管理者领导管理的倾向。因此,资源经理和PMO的协作就成了项目管理体系推动的重要因素。


  前面所述的那家“和项目经理配合问题不大”的企业,和资源经理的配合就成了一个主要的问题。这位与会者介绍到,她本人工作多年,外企出身,外企的项目管理体系都比较成熟,新来到的企业体系尚不完善。她组建了项目与质量管理部,自己组建了队伍,项目经理是其下属,配合度高,但其他部门的人员,资源经理那里就没那么好配合了,他们采取了一些办法,先搞试点,找项目管理意识较好的资源经理合作推动体系,效果还是不错。但是不可能每个资源经理的意识都很好,有的就比较难推动。


  这也是再平常不过的事情了,在笔者看来,这位代表很有经验,以点带面的想法也很好。但不可能事事都那么顺利。只要坚持,让资源经理看到规范管理,推行项目管理对公司有好处,总会有更多的相关部门的管理人员主动配合工作的。比如前面所述另一家“项目经理与PMO配合不错”的企业的经验就很值得借鉴。据说,一开始项目经理也不是那么情愿按照规范来,但PMO经常做项目“复盘”,让他们回顾项目过程,分析如果不按照流程做事,会出现什么样的问题,这一招很见成效。


  研讨会上有位来自大型国有企业的与会者,从以前的乙方到了甲方单位,推行管理,感觉很困难。领导思路跟不上、下面的人又不买账。这位代表介绍他们的方法。在国有企业,出了问题,是哪个环节就会追究哪个环节的责任。如果有制度流程而不执行,是要追责的。笔者认为, PMO在和资源经理合作时,强调需要承担的责任,这也不失为一个办法。


4、 各有特色的项目管理体系


  狭义来看,可以把流程规范就看做是项目管理体系。PMO除了要考虑如何与相关人士配合执行项目管理流程规范。引进先进思想,制定可行的,符合企业自身情况的,能够促进业务发展,提高工作效率的流程规范是一项非常重要的任务。


  不同的企业流程制度的完善性、规范性有很大差别。此次研讨会的与会者来自不同行业,不同规模。不同类型的企业,其所在公司的项目管理体系,管理要求和特点也是千差万别的。


  比如科研院所,拥有规划非常齐全的项目全过程文档;医药行业的大公司,拥有独立的、分层次的项目管理体系,有管理平台,高层看制度和办法;中层看标准;基层看操作手册等。整个管理制度中,非常强调质量、评审、返工等环节。毫无疑问,这是与其行业特点匹配的;电子、通讯、云计算等IT类公司,管理和执行项目时,会引入CMMI、IPD、敏捷等其他经典模型,大多需要进行各种有效的融合才能形成一个可操作的完整的项目管理体系。比如CMMI中缺少项目立项和绩效管理,需要补充。业务涉及到产品开发,仅有项目管理办法就不足了,需要加入IPD流程等等。


  建设适合自身的项目管理体系是个技术性很强的工作,需要有很多基础工作,诸如现状调查、识别问题、分析问题、试点解决、全面推广等诸多环节都做到位,才有可能制定出操作性强,提升工作效率的流程来。

责任编辑:王兴钊

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