登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 专题 > 组织项目管理 > 项目集管理: 企业战略落地的承上启下

项目集管理: 企业战略落地的承上启下

返回>

2018年05月07日    作者:马莹    来源:项目管理评论网

A-A+

  在20余年的职业生涯中,美国艾默生电气公司中国天然气业务PMO总监靳朝阳一直在工业领域从事技术、项目和团队管理工作。前10年,他从普通技术工程师到产品主管,通过技术转型为项目管理;后10年,他走过了从初级项目经理到EPC国际大项目经理,再到PMO部门管理者的道路。随着角色的不断变化,他的管理范围从单个项目扩展到多个项目,相应的管理视角也从战术层面向战略层面转移。


  在靳朝阳看来,项目集管理是项目管理的进阶,学好并掌握项目集管理知识体系,是项目经理从战术走向战略,从初级走向高级的必经之路。他深切体会到,项目集管理以全局的、战略的、承上启下的定位为项目管理者提供帮助,让项目管理者在短时间内快速地扩大视野、提升认知,上升到一个新的境界。

  



项目集管理的承上启下


  靳朝阳认为,对于成熟组织而言,项目管理可以分为三个层面:一是决策层面,即项目组合管理“做正确的事”,决定如何选做正确的项目(在正确的时间、用正确的人);二是管理层面,即项目集管理“把事情做正确”, 决定用正确的方法去做正确的项目;三是执行层面,即把项目做正确。可见,项目集管理起着承上启下的作用,既要“承上”,与项目组合的战略目标联系起来,又要“启下”,整合管理多项目的可交付成果来交付收益。


  靳朝阳指出,项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述:项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中,其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作,以支持项目组合。单个项目无论属于或不属于项目集,都是项目组合的组成部分。


  项目集必须能够有效支撑组织战略目标,项目集的成败直接关系到组织战略能否实现。所以,项目集管理工作需要时刻验证与保持项目集与战略之间的一致性。无论项目集本身进展如何顺利,如果项目集偏离了组织战略,项目集自身以及项目集管理工作将变得毫无价值。


  靳朝阳进一步指出,项目管理按时交付可交付成果,解决1+1=2的问题;项目集管理则面向多项目整合管理,侧重于收益交付,完成1+1>2的问题;项目组合管理面向组织战略,同时在组织有限资源和经营限制的环境下,通过项目组合管理决定做不做项目或做哪些项目,来使组织利益最大化。

  

项目集管理成功的关键


  通过取得PgMP认证和在工作中的实践,靳朝阳最大的感触是,从项目到项目集管理要想取得成功的关键在于,要区别单项目管理强调在范围、时间、成本三大要素的约束下以一定的质量标准实现项目的既定目标。项目集管理更加侧重于从战略的高度、以动态的和全局的视角来管理多个关联的项目,以交付单独管理项目时难以获得的收益,对于支持组织战略目标的实现更卓有成效。这是项目集管理的精髓所在,也是一个企业管理者想要带领业务部门在市场中立稳脚跟的不可或缺的思想。他认为,项目集管理理念的一个关键点,就是它对于组织战略、变革、不确定性和收益是站在更高的层次上进行观察、分析和指导。




  项目集自始至终都要立足于企业战略的一致性。企业规划并启动项目集的目的是交付收益并促进企业战略目标的实现,所以在项目集的全部生命周期中,要定期回顾检查目前的工作是否仍然可以有利于企业战略目标的实现,是否对项目组合和企业战略目标进行了“承上”。一旦发现当前项目集背离了战略目标,就要及时纠正甚至取消,而不是埋头在错误的路上一去不返。简而言之,项目集的一个核心就是要做到上下目标一致。


  项目集管理成功的另一个关键点在于项目集用来创造和交付收益,而不是像项目那样仅仅是交付结果,这是我们建立和管理项目集的一个最主要原因。项目集对不同项目组件交付的结果进行整合,已实现单独管理它们无法产生的收益,同时确保收益移交给新的项目、项目集团队或运营部门,以继续维持收益。


  如何通过项目集管理促进组织收益的最大化?靳朝阳认为,这个概念其实就包含了“抓大放小”,即在不同项目之间的管理和取舍。因为有时即便项目本身很成功,但不利于项目集的最大化的利益实现,这时该项目就要停止,要站在项目集利益最大化的角度去考虑整件事情。


  如我国的神舟系列飞船项目更应该看成是一个项目集,在成功地完成了飞船发射、空间站对接、太空运转、返回地面等一系列项目后,作为一个项目集,对于飞船在太空期间所取得的一些如育种、新材料实验等科研成果,后续还会移交给相关科研机构或转化为商业应用,以此来维持其预定的收益,而不是简单像做项目那样发射返回就结束了。


  项目集管理比项目管理要面对更广泛的内部和外部相关方,他们可能积极或消极地影响项目集结果。通过与风险的对比,靳朝阳总结,相关方与风险不同,相关方不能被管理,只有相关方的期望能被管理,这是因为人们有拒绝非直线领导管理的倾向,且相关方视项目集收益活动为一种变革,通常情况下人们不愿意离开自己的“舒服区”,有抵制变革的倾向。因此,项目集经理需要运用领导力,通过评估、区分相关方对项目集的态度和变革意愿来争取相关方,扩大他们积极的影响并减轻他们消极的影响。


  项目集管理在治理方面给靳朝阳留下最深印象的是分级授权、综合治理。项目集治理指发起组织为确保项目集有效实施和一致管理的实践和过程,通常通过建立项目集治理委员会来进行。同时,项目集治理也指项目集团队对组件进行监控和管理,也称为组件治理。项目经理、项目集经理、项目组合经理、PMO、项目治理委员会等,其实是一个不同层级和定位拆分的过程。它们都有自己要管理的内容和深度,要建立不同的管理流程和汇报流程,这是他在以前项目管理的工作过程中没有意识到的。

  

拥抱变革,提升自我


  在项目管理道路上,靳朝阳在工作中不断实践的同时,也先后取得了PMP、PgMP、PfMP、PMI-ACP、PBA等证书。在他看来,我们当今正处在快速多变的环境中,组织面临的不确定性和风险都在上升,但同时我们又处在一个大众创业、万众创新的“双创”时代,互联网+、工业制造2025、“一带一路”倡议等一大批机遇在不断涌现。




  然而,缺少拥有现代技术与管理的复合型人才的瓶颈,仍在很大程度上制约着我国的经济发展,因此,培养有知识、有能力的人才,培养懂技术、懂管理的复合型人才是我们现阶段社会发展的一项主要任务。作为项目管理从业人员,要清楚地认识到时代的需求,要以主动的态度来拥抱变革、积极学习,提升自身的能力。


  对于项目经理来说,学习项目集管理是从知识到实践的一次重要升级。他特别向记者强调,在这个转型过程中,最大的改变是要学会战略思考并以积极的心态去拥抱变革。在担任项目经理时,他更多的是希望通过结构化的流程来管理和控制项目目标的完成,通常情况下考虑的仅仅是项目交付结果,而对其他方面尤其是战略一致和治理几乎完全没有概念。


  学习项目集后,他了解到项目集经理需要综合运用控制导向的领导力和跨领域的知识及管理技能,来支撑项目、项目集活动的精确执行,并且围绕战略目标为中心建立起项目集管理的适应能力,使项目集的方法可以灵活调整,从而提高预期收益的交付成果。


  随着中国企业转型升级,项目集管理将会在越来越多的企业中得到采纳和实施。正如靳朝阳所言,只有与时俱进、虚心学习,不断提高自己对项目管理知识体系的认识,才能在日新月异的市场环境中持续提高自己的项目管理能力。也正如PMI推出的新一代项目经理能力发展三维模型一样,不仅要在项目管理技术层面(项目、项目集、项目组合管理等)进行学习,还要在领导力(谈判、沟通、激励、解决问题、变更管理等),以及战略与商业管理(战略一致、创新、运营管理等)等方面,使个人能力得到综合发展。


  面对未来,靳朝阳与大家共勉:项目集仅仅是一个开始,而非我们的最终目标,后面还有项目组合、组织级项目管理等更多的知识,让我们一起努力,为中国项目管理的发展添砖加瓦。

  

  内容来源 | 《项目管理评论》2018年3-4月

责任编辑:王兴钊

标签:战略 项目
0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
官方新浪微博
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3
PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设