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企业项目的治理组织方式

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2018年04月16日    作者:丁荣贵    来源:项目管理评论网

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  本文是写给项目型企业或希望进行企业项目化的老板们看的。为什么要特别强调这一点,原因有以下两点:


  首先,尽管项目管理的重要性已经被越来越多的人所认识,项目管理的有效性也已经在越来越多的企业中得到证实,但是,大多数人仍然认为项目管理是项目经理的事,是企业中层人员或者是基层人员的事,而没有意识到项目管理首先是企业老板的事,特别是对项目型企业或想进行项目化管理的企业来说,项目管理简直就是老板们最重要的事。为了改变这种成见,使项目管理变得更“够档次”,也为了使老板们的项目管理区别于项目经理们的项目管理,采用“项目治理”这个词可能更容易让企业的高层经理们接受。已经有些人开始项目治理的研究,但是,他们一般是将项目经理层作为项目治理的核心,这是不妥的,这表明研究者们不了解企业,因为决定项目成败的很多原因甚至大部分原因在项目经理的层面上是不能解决的。可以看出,老板们对项目的成败起着极为重要的作用。


  其次,与中层、基层管理人员不一样,老板应该将企业作为其工作对象而不是工作场所。同样,老板应该跳出项目管项目,这是项目治理区别于一般项目管理的地方。老板应该将项目作为企业生存与发展系统的一个元素来看待。企业的利润都是来自企业与外部利益相关方(客户、供应商、分包商等)的合同,这些合同都可以当做项目来对待。这是企业项目化的重要原因。这些合同获得后,会交给具体的项目经理去完成,那么项目失败后,谁来承担责任呢?老板们固然可以惩罚项目经理,可以扣他们的奖金、工资,甚至开除他们,但是,客户和供应商们一般都是向企业追缴损失,会将企业的法人代表告上法庭。这也是为什么人们常说企业里只有老板是没有退路的原因。据统计,2000年世界500强的前200位企业中就有40多位总裁被迫辞职或被解聘,比例高达20%!我们国内也不乏企业出了问题后高管层进法院、进监狱的报告。这时候,老板们只能将他们平常告诫员工时常用的话“没有任何借口”用到自己身上了。企业在项目决策和实施过程中存在很多风险,这些风险最终会落在老板们头上而不是项目经理的头上。要规避这些风险,老板们必须做好项目治理。


  尽管将赢利作为企业存在的唯一目的是错误的,但是,不能否认的是,不能赢利的企业很难活下来,挣钱是企业的核心工作,企业的其他工作必须为这个核心工作服务。企业的钱是靠项目(合同)挣来的,这一点应该是显而易见的。然而,与此相应的另一个关键却很容易被忽视:企业的其他工作应该为项目服务,应该树立以项目为核心的管理理念。我曾经在一个城市看到一个医院的名称是“第二中心医院”,这有些滑稽,中心只能有一个。同样,企业只能有一个核心,企业的部门也应该理所当然的分为两类部门:一类是完成项目的部门(项目组),另一类是支持项目完成的部门。


  因此,我们需要改变关于企业内部部门设定的思维习惯,项目型企业或希望进行项目化的企业常设的职能部门中的“职能”二字应从“管理”、“生产”、“采购”等转变成“资源”二字,以体现它们的角色。当然,这里的“资源”是个广义的概念,它不仅是指传统意义上的人、财、物,更主要的是指信息、规则、方法等。在构成企业竞争力的资源中,人、财、物越来越不被企业所专有。例如,人才随时可以跳槽,设备一般说来你可以买到我也可以买到,同样的设备在你的企业和在我的企业性能一样。此外,人、财、物资源不能同时被多方使用,它们属于排他性资源。但是,信息、规则、方法等资源一般不能照搬到其他企业中,它们属于企业专有的“Know-how”,而且这些知识资源可以被同时使用在企业的多个方面,它们属于非排他性资源。企业应该花大气力去培育自己独有的知识资源。


  很多企业都面临职能部门难以考核的情况,其实,如果明确了其对项目的支持方角色,这种考核就不难了。让我们来分析一下企业通常的做法。企业的目标被分解为两部分:一部分为各部门的目标,另一部分为各项目的目标。目标的分解意味着责任和压力的分配。为了完成目标需要资源,按照常规的理解,资源主要是指人、财、物这些排他性资源,因此,项目与部门之间存在资源竞争。由于项目是临时的而部门是相对稳定的、项目的考核目标刚性大而部门的目标柔性大、部门的权力实在而项目的权力虚化,这些资源更易于被部门使用。其结果是企业的项目化很难真正实现,表面上是项目型的企业实际上还是基于稳定的部门分工来完成项目的企业。职能部门常常难以承受企业分配给它们的压力,因为同样有很多外部因素它们控制不了。例如,企业人均利润率常常被作为人力资源部的考核指标,但是,由于销售、企业结构等方面的原因,人力资源部并不能承担这样的压力,这样的指标即使很易考核也没有实际意义。这种管理方式表面上是为了使各部门和项目都为企业目标承担责任,实际结果不仅目标发散,反而会导致扯皮、推诿,从而形成“企业里的每个人都在忙,忙着掩盖事实的真相”这种局面。


  在树立项目的核心地位后,企业的目标被分解为项目目标,项目组为了完成项目目标,将向资源部门提出具体需求,这些需求将成为对各部门的考核指标。这种转变将形成项目、各部门目标聚焦的局面,而且,项目无法推卸责任、各部门也无法推卸责任。这种考核体系可以用类似于内部市场机制的考核体系来表示。


  项目型企业以及企业在项目化管理过程中常常面临的另一个问题就是需要处理好企业需要长期发展与项目具有临时性特点之间的矛盾。项目经理只是对一次性的项目任务负责,项目是临时的,它们可用的资源是临时的,它们应该承担的责任也是临时的。由于项目经理的责任是临时的,就会出现对企业资源竭泽而渔、杀鸡取卵这样的使用方式。所以,企业需要有办法使临时性的项目对企业产生长远的作用,这个职能只能由相对稳定的部门来完成。资源部门可以承担部分这样的责任。它们可以将企业在项目中得到的经验和教训提炼出来,形成新的知识资源投放到新的项目中去。项目经理使用项目组成员,根据他们的贡献决定他们的奖金,并根据他们的表现对其能力进行评估。各项目对人员的能力评估均汇总到其所隶属的资源部门,资源部门的经理据此确定其综合能力等级,以此确定其岗位技能级别,这将给员工带来不同的工资待遇和职业发展方向。

  

  由于每个资源部门也只会对某个专业领域的资源形成和提供负责,企业需要设定另外一个部门以帮助老板们对企业的整体负责,这个部门就是项目管理办公室。项目管理办公室的主要价值在于对企业的项目管理问题负责,包括对项目计划的评审、项目管理知识的提炼和总结、项目管理办法的开发和推广、对项目经理的培训与考核、多项目冲突的协调、对资源部门支持有效性的评估、对项目收尾的评审等。在某种程度上,对于项目型企业或进行项目化管理的企业来说,项目管理办公室是唯一的真正意义上的管理部门。


  有些项目型企业已经设立了项目管理办公室,但是,项目合同由企业市场部门获得,在这个过程中,项目经理只是潜在的项目经理,各部门也只是配合市场部门而已。尽管在此过程中有技术人员等介入,但项目合同签订后,并不一定是这些人员去实施。项目管理办公室一般只是在有了项目以后才对项目进行管理。众所周知,在建设项目中,由于监理企业并没有在项目立项、计划时期介入,监理企业很难真正起到第三方的作用,其结果是,监理企业不仅合同额较小,还会两头受气、两头斡旋。项目管理办公室也同样如此。如果它不能介入项目的整个生命周期,不能从项目的概念、立项、计划等阶段就介入,这样的管理部门就难以承担起其应担负的责任,就会变成衙门而不是管理部门。其实,解决这个问题也很简单,只要将营销过程作为项目来对待就可以了。这样,如果项目经理只对完成已确定的项目负责,那么项目管理办公室应该承担起给项目经理一个正确项目的责任。如果项目经理对从项目获得到项目交付的整个过程负责任,项目管理办公室应该承担起使一次性的项目产生可供企业复用的知识成果的责任。


  综上所述,老板们要做的项目治理就是要解决项目与企业其他部门的关系问题,要解决一次性的项目如何能转化为可供企业长期使用的资源的问题。在充满风险、充满变化的商业环境中,企业不能项目化就难有足够的竞争力,而只有老板采用了有效的项目治理方式,企业才能真正实现项目化,才能真正变成项目型的企业。

责任编辑:王兴钊

标签:项目 企业
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