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解读研发项目管理平衡之道

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2018年04月29日    作者:刘铭    来源:微信公众号“研发总监IPD内参”

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司空见惯的一幕


  12月2日,又是一个平常的星期一,陈云飞踩着公司上班的点准时到了办公室。他随手翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告,不由得长舒一口气,“项目终于结束了”。但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TNX20是给通达电子公司全新开发的一款智能路由器。原计划在国庆前就定型量产,但直到上周才完成,在原计划6个月的基础上足足推迟了3个月!期间,项目计划调整了三次,每次客户都投诉连连,老板的脸色难看之极,项目组成员也抱怨一天到晚加班,自己也倍感身心疲惫,心力交瘁。


  作为项目经理,他这几年来负责过公司很多重大项目的开发,然而按时完成的项目几乎没有。虽然老板颇有微词,但始终没有责备过自己。一方面因为自己跟随老板多年,成绩颇多;另一方面,更重要的是,很多项目的延期责任不在自己。比如这次的TNX20项目,客户通达电子要求的功能太多,后来还是他们主动将一些次要功能去掉呢。因为工作强度太大,连续加班近3个月,项目组成员为此厌倦情绪很盛,和上面关系挺僵的,最后还是自己找老板深谈了一次,老板才答应让大家休息了两天……


  正想着,办公室门打开了,老板王宇进来,将一叠资料‘啪’地放在桌上说:“老陈啊,这是上周刚签的单,你先看看,大概需要多长时间?”


  陈云飞拿起来飞快地浏览了一下,这是一款老产品的改进,增加了较多功能,客户飞凌公司要求2个月出样机,3个月定型。“王总,这么多需求,3个月时间可能不够啊!估计需要6个月左右。”说这话时,陈云飞都没敢正面看老板的眼睛。


  “不行。”王宇认真地说,“我原以为你会说3个月搞得定呢!合同已经签了,你必须在3个月内搞定它。飞凌要赶在三月中旬的消费电子展之前上市,错过了展会,我们也不用做了。”


  陈云飞心想,又来一个Mission Impossible!但嘴上还是忍不住说,“这不可能啊,王总。现在承诺下来,到时实在要推迟了,客户那里也不好交待啊。”


  王宇迟疑了一下,口气松了一点,“老陈,不行,这个项目不能推迟啊,你先好好看看,要什么资源随时来找我,我一定全力会支持。”


  老板说完,立马走出了办公室。陈云飞却陷入了沉思,又是一个不能推迟的Deadline。我该怎么办?


  上面一幕,对于很多老板和项目经理来说都司空见惯,都面临类似的问题:产品开发项目的Deadline已经确定的情况下,采取怎样的手段有助于保证项目目标达成呢?


  除面临这样的问题外,企业通常还面临哪些问题呢?


  大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变。那么,当这种变化发生时,项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施?


  公司内部已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?


  ……


  公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题:又想做功能齐全、性能优异的产品,可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢?为了解决上面这些问题,我们先来看看项目管理面临哪些方面的平衡。


项目干系人要求与期望的平衡


  根据美国项目管理协会PMI的定义:项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去,以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人,俗称项目利益相关人,系指能够影响项目执行好坏或者被项目的执行好坏所影响的人。因此,客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队成员,甚至相关人员的家庭成员等等都是项目干系人。面对如此众多的项目干系人,项目经理作为项目的第一责任人,应该识别出对项目具有重大影响的项目干系人,并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。

  


  正如上面三角形所示,项目经理位于其中,正所谓“左右做人难”。让我们来看看每个项目干系人对于项目的期望如何。


  通常,客户或者产品的最终使用者,其终极希望是项目能够为他们带来物美价廉的产品,意即性价比最高的产品,而非单一的功能最强或者价格最便宜。


  而管理高层作为该项目的投资方,当然希望最高的利润或者利润率,而非成本最低。


  项目成员这个维度,应首先分析一下有哪些参与者。技术开发人员毫无疑问是其中一员。站在产品能够最终交付给客户的角度来看,采购人员也在其中,他们可能需要开发新的物料与模具,需要开发新的供应商甚至新的供应链体系;市场/业务人员需要为新的产品开发市场推广策略、新的销售渠道;生产人员也不可或缺(单纯的软件企业例外),因为他们需要为新产品开发新的工艺和工装、最终要把产品加工装配出来;客服人员,一旦产品卖给了客户,他们就需要进行售后服务;其他人员如财务、质量保证人员也有其责任,如核算研发成本与收益,进行质量保证与监控的工作。要开发一款能在市场取得成功的产品,以上这些角色都不能缺少。因此,需要将他们集合在一起,构建协同的项目团队,他们就成为了项目成员。


  现在,暂且将这些项目成员最原始的期望——获得满意的新酬——放在一旁,我们来看看,他们对于特定项目还有何期望?


  技术开发人员作为项目组最核心的参与者,他们最希望从完成项目的过程中掌握新的技术,因此他们通常愿意尝试新的解决方案,应用新的开发工具,选择新的芯片。这种心理可以从技术人员都不喜欢从事技术维护工作可见一斑。毫无疑问,由于选择了新的实现手段,技术开发人员的期望和客户与管理高层的期望在某种程度上必然存在冲突。笔者的一个客户曾经遇到一件事情,项目的一名开发人员在开发过程中擅自应用了从网络上下载的未经证实可靠的开发工具,导致产品在发布后客户使用时才发现问题,导致大批客户因涉及到版权问题而要求退款或退货。


  采购人员作为联结供应商与项目团队的接口,他们最大的期望是什么呢?笔者接触过很多的研发性企业,采购人员普遍反映:技术人员在开始新产品时,很少考虑对零部件的重用与共享,对于新的零器件的选择随意,既不从优选器件列表里面选择,也对优选供应商列表视而不见。一旦对此发生争执,技术人员往往用客户来压人“不用这种器件就无法满足客户的要求”。所以我们时常会发现客户的公司仅螺钉型号就有200多种,线材型号多大500种,供应商数目异常庞大。还有的企业,早期开发过程中,采购人员几乎“被蒙在鼓里”,项目中用到的器件居然是由技术人员自己到电子市场去“淘”。直到即将小批量试产时,采购才参与进来。此时,要么发现这个器件的采购周期很长,要么发现这个器件可能供应商相当难确定。这种现象并不鲜见。


  类似地,生产人员可不希望接受外观漂亮但很难加工装配的产品。即便能够加工组装,但生产效率会降低。不过销售人员却希望外观更漂亮更富吸引力,希望产品能够尽量吸引客户眼球以降低推销难度。品质保证人员希望开发团队成员最好按照公司的产品开发流程工作,而开发人员却会说流程会降低效率。


  可见,矛盾在这些项目干系人之间始终存在。项目经理作为项目的责任人,则承担了识别和管理他们期望的重任。

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理
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