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产品研发如何有效运作强矩阵式组织模式

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2018年04月13日    作者:佚名    来源:汉捷咨询

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  随着中国社会和经济的高速发展,消费需求快速升级,新技术的更新换代明显加快,全球化竞争日趋激烈,对企业在产品研发方面提出了更高的要求。传统的职能型产品研发组织模式在现今的情况下,很难适应环境的变化。在这种形势下,企业纷纷进行了产品研发组织模式的变革,因为矩阵型组织模式是组织内部横向联系的一种有效方式,适用对于技术和创新都有较高要求的企业,很多企业都在产品研发领域采取了矩阵式组织模式。特别是十几年来华为在全球的强势表现,华为所推行的强矩阵式组织模式,吸引了越来越多的企业在产品研发方面向强矩阵式组织模式的转变。


  但是从传统的职能型组织模式过渡到强矩阵式组织模式运作,对企业来说不仅意味着组织结构的变化,流程、绩效和文化等方面都需要随之变化,这是一项复杂的系统工程。


  首先是强矩阵式组织结构体系的建立。


  一是项目管理部门的设置和项目经理的职责。强矩阵式组织结构下拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员,项目经理拥有直接向公司/产品线高管层汇报的权力。企业为了强化强矩阵式运作,在整体组织结构上会设置相应的项目管理部门,所有产品开发项目经理都在项目管理部。强矩阵式组织模式下,横向团队都是重量级的团队,由各职能部门派出人员组成项目团队,项目经理由对项目的最终成败负责。


  二是职能部门经理角色和职责定位的转变。这是强矩阵式组织模式运行的重点和难点。在职能型组织模式中职能部门经理既管人又管事,而强矩阵式组织模式中,职能部门经理的职责定位是管人,管事的权力交给了横向的项目经理。职能部门经理日常的主要角色是资源建设和提供者,关注本领域资源能力的持续提升,对横向项目的工作是不直接管但间接管。


  其次是构建有效运作的跨部门流程体系。


  项目经理如果还是要把精力花费在事无巨细的工作过程细节上的话,通常是很难管理好项目的。因此,建立有效运作的的跨部门流程体系是重要的基础保障之一,可以有效的帮助项目经理从日常工作细节中脱离出来,实施抓大放小。


  1、建立可操作的跨部门产品研发流程


  传统职能式组织模式的跨部门流程强调的是部门职责,而矩阵式组织模式运行要求的是强化流程和角色意识,淡化部门意识,对角色负责,也就是对角色需要完成的事情负责,要按照角色来建立并行、端到端的新产品流程。在新产品开发流程中,项目经理、研发代表、财务代表、供应链代表、市场代表、服务代表、PQA等定义的都是角色。在流程活动中,要明确所有活动输入、输出及活动步骤,所有流程活动有模板、指导书、检查表等支撑,所有员工能在统一的基础上开展活动。


  2、打造跨部门的产品研发团队


  强矩阵式组织模式强调横向的团队运作,跨领域的产品研发团队的打造,是其组织运作基础。IPMT、PDT是新产品开发运作的两大基础团队。IPMT是决策团队,PDT是产品研发的一线作战部队。PDT中执行相关活动的角色,都需要全权代表所在领域,在项目范围内做出该领域的决策,并负责完成该领域代表角色所承担的职责。


  3、实施流程审计


  流程的有效运作不能只靠项目经理的督促和项目团队成员的自觉,内部独立第三方的审计是非常有效的手段。公司需要设置独立的流程审计职能,定期抽查审计新产品开发项目。


  再者要有匹配的绩效管理制度。


  传统职能型组织中员工绩效均由职能部门领导给出,部门和岗位意识占据主导,逐步形成了对人负责的机制,员工习惯于对上司负责,只听命于上级的命令。


  在强矩阵式组织模式下,项目经理拥有对团队成员的考核权,而且项目经理对项目成员的考核比重占比还不低,彻底改变项目团队成员只听职能部门领导的指挥的情况。项目经理参与各领域代表的绩效计划的制定,在绩效考核时对各领域代表在项目的表现进行打分,各领域代表的最终得分由项目经理给出的得分和职能部门领导给出的得分构成。同时各领域代表在项目中的绩效结果,也是各领域绩效结果的重要组成部分。


  最后是组织团队文化的建设。


  团队文化,是强矩阵式组织模式运作的土壤。如华为在绩效管理中,强调首先是团队的成功,才会有个人的成功。在成功的项目团队中,对员工的绩效评价会有正向倾斜,这就意味着成功的团队中其成员的任职资格、员工配股、工资、职位等都会有比失败团队更大的机会。

责任编辑:王兴钊

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