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L公司项目管理办公室为何失败

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2018年04月12日    作者:张新爽    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  在L公司做PMO负责人已有半年时间,从一开始的盲人摸象,到略有成果,再到PMO解散,中间经历了一段辛苦的摸爬滚打和学习参悟。

  

  刚刚又读了肖扬老师的《项目管理办公室出现的时机》,颇有感悟。文章中讲到,由于中国大环境的改变,尤其是互联网的出现,对实体企业造成了很大的冲击。很多企业,包括央企,不得不考虑变革转型。从西方发达国家企业的发展历史和趋势看,PMO和组织级项目管理体系是助力企业完成变革和转型的很好的载体。近几年,PMO和组织级项目管理体系,在我国的企业里开始崭露头角,越来越多的企业开始设立PMO,开始在企业里搭建组织级项目管理体系。


  PMO对于中国企业来说是个新生事物,大家对它的认识还很朦胧。很多企业,只是觉得它是很好的载体,就直接拿来用。而自己的企业是不是适合建立PMO?时机是不是对?却缺乏辩证的思考。


  PMO出现的前提:由于企业需要变革转型,就会产生一些和以前不一样的工作,即以项目为单位的工作,例如:流程优化,组织调整等。这些工作,对于企业来说很重要,但用企业原有的职能化管理模式又无法完成。刚开始时,往往由公司的高层亲自来管,以保证项目的成功。当这些工作越来越多时,高层一个人管不过来,高层就会派合适的人来替自己管,这些人向高层汇报工作。随着项目的增多,从事项目管理的人也就越来越多,直接管理这些人又成了高层的一种负担时,高层就会把这些人从原来的部门中剥离出来,单独成立一个部门,并任命一位负责人,由负责人直接管理这块工作,负责人再向高层汇报工作,这就是PMO。


  所以,PMO出现的真正时机需要有两个条件:


  一是客观条件:企业真正出现了很多项目,高层管不过来了,需要有人帮他管;


  二是主观条件:项目出问题或是不成功,已严重影响企业的发展和转型,高层真正体会到了痛,下决心成立部门以保证这块工作的顺利进行。


  以上两点必须同时具备了,PMO的时机就出现了,缺一不可。

  

  结合肖杨老师这篇文章和在L公司的实践,如今想来,L公司PMO最终被解散,是因为时机还没到。L公司是一家小型的民营企业,受其客户国企的影响,企业一直处于节奏慢而稳的职能化管理模式。


  L公司PMO失败的原因有三:


  01/ L公司对PMO价值的定义是错误的。L公司定义的PMO价值:成立项目管理部门,帮助技术总实现客户产品。而这些产品的实现,公司现有一套管理实现模式,只是这套模式存在问题,导致产品经常延期和客诉。总经理认为,之所以会出现这些问题,是因为负责这类产品的技术总的管理能力不够,并且产品较多,技术总一个人管不过来。所以,总经理经过调研后,决定导入项目管理以帮助技术总管产品。一上来,公司把所有的项目经理派到了具体的产品实现工作中去。公司高层把关注点放在了具体的产品上,而不是优化现有管理模式上。所以一开始,公司定义的PMO价值是错误的,导致它的结果也是无法达到高层的期许。


  02/ 项目还不够多,还没有多到技术总管不过来。技术总一直认为,自己是能应付过来的,只是总经理觉得项目混乱、交付质量差、交付经常延期,需要建立PMO来帮助技术总管项目,但技术总却不这么认为;


  03/ 还不够痛。项目就算是延期了,或被客户退货了,并没有给公司带来很大的影响,至多就是销售着急,浪费点成本,或被客户骂两句,但客户依然没有跑掉,还在继续和L公司合作。所以,技术总一直认为,延期和出问题很正常,并不是需要紧急改善的项次,并不算痛。技术总内心是不认同项目管理的,他只是表面不得不服从总经理的决策罢了。反而,技术总认为项目管理打乱了他的思路,他内心是抵触的。所以,在实际工作中,技术总和项目经理的沟通和配合很差,甚至出现很大的冲突和矛盾,导致项目管理工作开展的举步维艰。最终导致项目经理纷纷辞职,项目管理工作瘫痪,PMO解体。

  

  其实,PMO的出现,已经改变了公司原有的管理模式。 PMO一旦成立,公司就从职能型管理模式变成了矩阵型管理模式。PMO是帮助企业实现变革转型的一个部门,它的价值和使命,就是帮助公司完成公司原有模式下无法完成的工作,去创新、去打破、去成长的这部分工作。如果仅仅是在原来模式上硬加一个角色,还是拘泥于老模式下开展工作,PMO不仅不会给组织带来价值,反而会打破公司原有模式的平衡,搅乱原有管理模式的稳定,建立PMO反而就南辕北辙了。


  公司的成长与人的成长是一样的,都是先走了一些弯路,摔了一些跤,受了一些痛,然后去反思去改变,一步步变成熟变强大的。项目管理是改变人的工作方式和习惯,甚至是改变思维模式的一件事,如果人内心深处不愿意改,外因迫使他去改,人会很痛苦,效果也不好。最好,先让人自己感到痛苦,自己发自内心愿意去改,这事才有靠谱。


  没有一帆风顺的人生,也没有一帆风顺的改革,只有不停的摸索、学习和反思,方能到达顺利的彼岸。失败也是一种宝贵的经验。


  张新爽,制造业工作9年,曾担任产品开发工程师、项目经理和PMO负责人,现致力于企业组织级项目管理体系搭建工作。曾获PMP、PRINCE2 Practitioner、组织级项目管理大师资质。

责任编辑:王兴钊

标签:PMO
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