登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 专题 > 组织项目管理 > 为什么说你干的不是真的项目集

为什么说你干的不是真的项目集

返回>

2018年04月11日    作者:Mark Mullaly    来源:项目管理ACADEMY

A-A+

  项目集常常让人觉得困惑。尽管我们知道它真实存在,也认识到他的综合复杂,知道它其实是采用一种独特的方式来实现事业成功,然而,依然常常让人觉得模糊不清,或忽略不计,更多的情况是困惑误解。


  尽管有很多种关于项目集的定义,依然无助于正确理解他的真实含义。这些定义通常会让你错误的以为,那些你所管理的某些大型的,复杂的,有关联的多个有预期收益的项目就算是项目集了。


  我个人并非PMI的粉丝。但在这个案例中,我个人觉得,PMI对于项目集的定义是最清晰且可操作的:

  A group of related projects, subprograms, and program activities, managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually.


  一组相互关联的项目、子项目集和项目集活动,通过统一的协调管理来获取单独管理无法获取的收益。


  这里有一个重要的细节,即:(项目集)并非是由于某些重要原因而将那些即便独立管理也是有意义的项目给硬生生捆绑在一起形成的。而是,这些项目只有成为一个整体时才可能实现收益,否则就毫无意义。


  这一细节为判断是否项目集设置了一个关键门槛,而这一点我们常常忽略。


  首先,项目集中的工作存在内部关联性,以至于必须统一管理和协调。其次,为了实现最终受益,有很多重要的工作和改变是必须的。如果某些工作缺失,那么很可能所有的工作都是浪费时间。


要么全部投入,要么一无所获

  

  这里有一个我自己的案例,可能会有助于大家的理解。


  我曾经以项目集经理的角色参与过某公司的变革项目。这是一个专业的财务机构。而这个项目将对该公司的总体运营模式进行彻底变革。


  我并非是随意使用“变革”这个词。而是因为这个项目将对公司销售流程、结构、角色、汇报关系和技术应用造成全面改变,而这些改变的落地需要由新的理念来驱动:关于他们如何看自己,以及希望客户如何看自己。


  在我们推动实施项目前,需要先构建一个方案。这花费了我们8个月的时间。


  我们为客户准备了很多可行的策略和方案选择,关于如何推动工作和管理变革。另外还包含一些如何使变革能自行运转下去的关键决策。


  不像很多方案构建是建立在某个确定的结论基础上的,我们给出的是一个非常实际和深思熟虑的选择。


  像其他好的变革推动者一样,我们随后将方案的内容、结论和建议向公司高层发布。并在将他们召集在一起审视、讨论这个方案并作出决策之前,先采取”各个击破“的方式,一对一地沟通。


  我们回顾了整个工作,以及该方案将对商业模式造成怎样的影响,还有各个选择之间的相关性,以及我们提出这些建议的原因。


  其中有一场和某位执行副总裁的沟通,我至今依然记忆犹新。


  他问我说:


  Mark,方案我了解了。我们是需要做一些工作,但是这个方案太庞大了。我们将为之投入所有的资源和一笔不菲的资金。


  是的,你是给出了一些选择。但所有的这些选择,每一个都是要完成全部的工作。确切的说,是在要么不做,要做就全都做之间进行选择。有没有一种可以让我们获得部分收益,但不需要付出全部成本的方案?这样的选择在哪呢?


  这是个很棒的问题。答复他之前,我思考了很久之。


  这个问题的核心在于,你可以缩减所需工作量,但收益也将会被缩减,而且其缩减的比例会更大,速度更快。


  你可以只花一半的费用,却将承受零收益的风险。你可能愿意花费3/4的成本,并因此获得一些收益,但这点收益比我们想要的要少很多。只有当付出达到一定的量级,才可能获得足够的收益。


  而这刚好就是项目集的意义所在。


  每个项目都有其自身的逻辑,也有其自身的价值增值。然而,如果缺少其他的部分,整体的更高层级的收益将会丧失。


  调整架构和汇报关系的价值,只有在流程再造后才会体现出来。而如果运营理念和市场定位不做调整的话,流程再造也是不可能实现的。同时,我们还需要一些技术使得整体工作更加高效。


  而如果其他各方面都没有考虑到,那么这些提高效能的技术也是毫无价值的。这种处境正如那句:要么全部投入,要么一无所有。

  

假项目集的真面目

  

  这个例子是对项目集之为项目集的绝佳阐释。


  同样,也让我们发现,现实中有些被称为项目集的,其实都不符合标准。最常见的情况是,我们凭感觉将一些项目捆绑在一起成为一个“项目集”,结果造就了很多垃圾堆积场。


  可能的原因包括,这些项目有相同的团队,或他们服务于同一个客户,或他们为了解决同一个问题。


  之所以这样,估计是为了把相关事项都委托给同类项目负责,这样组织就可以去忙别的事情了。


  有一种强烈的观点认为,这种项目的组合形式可能被归为”项目组合”更合适,而不是“项目集”。这可能就是为什么在“项目集管理”的早期版本里,会首先对什么是“项目组合”进行定义的原因吧。


  不过,与其在这咬文嚼字,不如我们搞清楚为什么把这些项目的组合当做项目集是不合理的。


  原因就是,为实现某种承诺的收益,并没有必要将这些项目捆绑在一起。并且,每个项目均拥有独立的价值。


  这是两者含义的本质区别。更重要的是,这是可以直接指导实践的而非仅仅理论层面的标准。


  基于一组有一定联系,但却相对独立的项目来展示项目集管理的架构是毫无意义的。这些项目的成功或失败只与其自身相关。从项目经理的角度看也是一样。

  

项目集,不仅仅是项目集

  

  项目集管理是一种更高层级的管理方式。它是在项目和组织之间有意识和有意地创建另一层次的治理和决策。没有人会创造出新的层级仅仅因为他有趣。


  如果一个项目集管理的框架被构建和发布,那么这个框架成立且被接受的原因有且只能有一个,那就是:如果不这样,我们就不会成功。


  不仅仅是因为以项目集方式管理比独立管理某个项目更有利于其产生收益,更重要的是,项目集管理就是使这种收益得以实现的方法本身。


  项目集管理本身也是一个做战略决策的过程。


  关于做哪些项目,如何构建他们之间的关系使其相互关联,如何协调他们之间的轻重缓急,以及如何从整体上确保承诺的收益得以实现。如果不在项目集管理框架下进行协调,收益则无法实现。


  项目集中的每个项目并非孤岛,虽然每个项目都有自己的范围并会产出其独特的成果。但是,正是这些成果所形成的整体价值,使得这些项目值得去做。否则,就像上文中提到的那个财务机构一样,你也可以选择不那么麻烦。


  项目集何时不再是项目集?当项目集管理的方法不再产生价值时。而原因正是因为,这些项目,无论如何相关,都可以各自独立产生价值,而不用依赖任何其他项目。


  作者 | Mark Mullaly

  编译 | 朱华睿

责任编辑:王兴钊

标签:项目集
0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
官方新浪微博
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3
PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设