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项目管理办公室(PMO):企业与组织“做对的事”和“把事情做对”的关键

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2018年03月02日    作者:傅旭昇    来源:项目管理世界

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  巴西Vale矿业公司PMO经理Claudio Barbosa Rodrigues表示:“成功的PMO能够帮助企业提升产出,这不仅是PMO存在的价值,更是项目管理的意义所在。”


  近几年,项目与项目管理办公室的议题受到许多产业与台湾地区政府的高度重视。观察台湾地区政府的标案,已逐渐将项目执行能力纳入决标考虑,而重大工程的进度与执行状况,在信息开放的时代背景下,也受到社会与舆论强大的监督与关注。我们看到许多顺利完工的“蚊子馆”、全力推行但争议不断的教改,也看到重大政策相关的核四、巨蛋等投资案,在执行过程中发生许多问题,产出无法满足预期效益。其影响不仅仅是金钱上的损失,还包括机会、时间与效益等其他价值的丧失。这些都显示:即便有好的方向,但如果没有项目落实的决心与承诺,目标仍然如天边的彩虹。相对地,即便有执行力,没有目标与方向的指引,永远文不对题。这印证了“做对的事情”与“把事情做对”一样重要。项目管理能力是企业实现商业价值的基本需求之一,这一观念得到两岸企业的广泛认可和重视。


  在过去的15年间,台湾地区国际项目管理师(PMP)的认证数量由个位数飞速成长,迄今已超过1.3万名,如台积电就有超过600名。中国大陆已经有超过12万名PMP,仅华为一家企业就超过6000名。华人社会PMP的数量已超过全球PMP数量的30%。在项目管理普及化之际,企业层级的项目管理成熟度将是未来的趋势,包括项目集管理(Program Management)、项目组织者、项目管理办公室。

  

项目管理办公室(PMO)在台湾地区的发展


  管理大师大前研一指出:项目导向的组织会成为主流。


  2012年10月,台湾地区行政院信息通信发展推动小组(NICI)召开政府建立“信息长”制度后的首次会议,研拟了三项重大信息政策:改善台湾地区政府信息服务环境、推动台湾地区政府资通讯PMO与开放台湾地区政府资料推动构想。其中台湾地区政府将推动资通讯PMO纳入政策,协助重大信息计划的规划、执行,项目的技术规格、验收及争议等。并在同年5月为促进台湾地区政府资通讯优质采购,创造资服业者与台湾地区政府机关供需双赢的产业环境,由台湾地区行政院副院长张善政宣示启动“资安项目管理办公室”。


  台湾地区行政院从2015年4月实施兼任信息长二级制,再次提出四项台湾地区政府资讯科技政策发展方向,包括改善台湾地区政府信息服务环境,鼓励以最有利标取代价格标;成立台湾地区政府资通讯PMO,确保项目如期如质完成,并成立台湾地区政府PMO,辅佐各部会在技术上的欠缺;同时信息长(CIO)联席会也计划成立PMO,协助台湾地区行政院整合相关资源;早在几年前,台北市立联合医院为了提升项目开发的质量,特地成立PMO,希望通过PMO标准化的作业流程,为每个项目的开发把关。近年为了整合医管/医材/药品,积极开发更大的市场,卫福部研提由医疗管理服务带动整体医药生技健康产业计划,完成医药生技总办公室以及医材/药品/医管服务等项目办公室的筹设,其中医管服务PMO于2013年10月启动。为了衔接国际化与标准化的需求,在PMI台湾地区分会的协助下,台湾地区经济部标准检验局在2014年启动台湾地区标准项目管理指导纲要(CNS 21500)的起草与审查作业。


  在几个重大事件发生时,需要立即整合资源、下达正确决策。高雄气爆引发地下管线问题,显示唯有数据的掌握才能有效防范于未然。由台湾地区行政院成立专责统筹单位管理,并指示云端计划项目办公室补强“图资云”中的地下管线必要项目。台湾地区行政院副院长张善政主持“0627八仙乐园粉尘暴燃项目小组第5次会议”后,于7月14日正式成立并启动“0627项目管理中心”,以“一人一案、长期陪伴”原则,由台湾地区卫福部整合相关单位等资源,建构问题解决的双向沟通平台,提供患者后续全面复健、就学、就业、福利服务、关怀慰助及法律援助等跨部门协调协助作业,积极协助病患及家属的生活与社会重建。此举获得美国约翰霍普金斯大学主任密尔纳(Stephen Milner)专业团队的认同,称赞处置得宜。


  这是一个正面的发展,同时,我们也观察到各个领域,包括政府、医疗、信息、通讯、资安,甚至因应八仙乐园粉尘爆炸事件都有PMO的需求与必要。显示凡是需要整合跨单位人员、资源,在复杂环境下解决问题,并建立标准流程,以一致化的工作语言,顺利上下与横向沟通,都会有PMO的需求。看起来PMO应该是一剂仙丹妙药,事实上这绝对是一个正确的方向,但该如何让PMO发挥预期的效果与效益,则需要有效的治理流程与方法整合“人、组织、流程、工具”。

  

何谓PMO


  罗氏新加坡PMO计划经理盖布尔·约瑟夫表示:“每个组织需要量身定制项目管理办公室并应用不同深度和广度的技术、流程、工具及知识。因此,这位领导者应该能够规划正确的项目管理办公室工具组合以适用于其组织。”


  按照国际标准《项目管理知识体系指南(PMBOK Guide)》的定义,PMO是用来将项目有关的治理流程标准化与促进共同分享资源、方法论、工具及技术的一个管理架构。一个PMO的权责范围,可以从提供项目管理支持功能到实际负责直接管理一个或多个项目。

  

  PMO从公司策略项目中整合数据与信息,并评估策略目标满足的多寡。随组织形态的不同,PMO架构在组织中的形式也不同。不同的形式对组织中的项目有不同程度的控制与影响力,大致有以下几种形态:


  支持型。支持型PMO对各个项目提供咨询的角色,管控程度较低,供应范例、最佳实务、训练、其他项目的信息与经验学习。


  控制型。控制型PMO通过不同方式提供项目的支持,并对项目团队进行要求,要求遵循的内容可能涉及采用的项目管理框架或方法论,使用特定的模板、表格及工具,或者符合特定的治理原则。


  指导型。指导型PMO以直接管理项目的方式控制项目,这类的PMO对项目团队有很高的控制程度。


  同时,PMO是组织中项目组合、项目集、项目及公司评量系统(如平衡计分卡) 之间最自然的汇合处。也就是说,所有与这个项目有关的信息、资源、排序、管制、决策都在这个战情室中达成,因此,PMO可说是皇帝的军机处、战时军团的作战中心、CEO的智囊团。

  

  任职于英国伦敦苏格兰皇家银行的McLaren女士指出,如果组织的策略目标是增加营业额或删减部门经费,与组织目标着重于强化系统、扩展新市场或改善质量的重点是很不一样的。PMI台湾地区分会专访日本专精于提供PMO顾问服务超过十年的Management Solution (MSOL)公司,执行长高桥(Takahashi)先生表示:许多项目与公司都需要PMO,然而我们看到经常因为PMO没有适当地运作,导致即便有丰富的资源,却无法产生该有的价值,也无法成功完成项目。该公司的曾辅导过数十家企业的Goto先生则表示:PMO必须因地制宜,依公司的文化与需求进行裁示。有两类PMO:


  专案型PMO。在特定项目或计划下成立办公室,协助项目或计划经理统筹风险管理与相关议题。


  组织型PMO。由公司导入PMO,掌控所有项目与计划。

  

PMO如何发挥效益与创造价值


  产生企业价值是PMO的主要目标。


  巴西Vale矿业公司PMO经理Claudio Barbosa Rodrigues表示:“成功的PMO能够帮助企业提升产出,这不仅是PMO存在的价值,更是项目管理的意义所在。”《PMI职业脉搏深度调查报告》中“PMO对策略执行影响”的研究指出:PMO在2012年完成平均1亿美元的项目计划,并且在增加营业额和降低成本方面创造出约7100万美元的价值。然而,只有1/3的PMO清楚了解他们拥有十足的潜力,可以为其组织贡献更多价值。


  普华永道的调查报告指出:PMO成立的时间越久,能发挥的力量也就越大,在PMO机制下能够产出更多成功的项目。报告也显示,成立6年左右的PMO有62%的项目达到企业预期,74%的项目被视为高质量。然而,惠普全球变革服务事业群创业与授权总监Chris McLean提醒:正急着要把PMO里职缺补齐的企业和组织们或许可以暂停一下、再多想一想。很多时候,企业常常一旦决定了他们需要一个PMO,就开始四处寻找,看看有谁合适,接着就把人找进来了。这样的急救改组很可能会使得一个原本动力十足的PMO变得跛足难行。


  至于如何建立一个高效的PMO,提升企业价值,有以下几点建议:


  PMO需要建立标准。标准化流程易于标记有风险的项目及将其导向正轨。PMO的最大效能之一在于,治理项目暂时性特性,及早介入及运用适当流程,将进行不顺的项目由停滞改为可行状态,累积经验成为组织资产。


  PMO需要设定目标。《PMI职业脉搏深度调查报告》指出,51%的受访者同意,能对组织活动产生最大附加价值的做法,就是将项目与策略目标结合在一起。


  PMO增加互动沟通。最有效率的PMO往往因为获得公司高层强力的支持。他们拥护项目管理的价值,同时赋予PMO职责和职权。McLaren女士指出:“PMO主管一定要使用简洁、非技术本位,高层听得进的话语与其对话。”


  PMO需要迅速应变。PMO主管每年都要重新评估公司目标,确保PMO符合章程的初始目标,而这目标仍与公司目标相关联。要确定方向正确,而且与企业策略一致。


前瞻PMO


  印度孟买Quinnox公司的全球计划管理群主管JayantPatil表示:“PMO的ROI在于建立一致的项目衡量方法,连接计划与策略目标,以及有效地共同使用项目管理数据库。但仅制定项目准则和模块仍是不够的,PMO必须展现如何与企业价值相连接来赢得敬重。”他还证实,越是高绩效的PMO,效率也越高。统计显示,当一个PMO可以带领完成八成以上的项目时,其项目都可以达到如期、如质、如预算,且同时达到业务目标。归纳其根本原因如下:建立项目管理的企业文化、持续评估绩效、达到知识管理与变革管理。


  综上,由台湾地区政府倡导和落实项目管理与PMO是极为正确的方向,将可建立逐步精进、标准化与绩效导向的环境。

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理
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