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良好的项目治理使供应商成为协同的工作伙伴

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2018年03月27日    作者:丁荣贵    来源:项目管理评论网

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  我们都在饭馆里吃过饭。在服务员上菜的时候经常出现这样的情况:有时候上菜的顺序很不合理。造成这种现象的原因并不一定是因为厨师不足,而常常是厨师同时得到了几个上菜的单子,如果有两桌需要上同样的菜,厨师就会两盘菜一起炒、一起上。即使两桌客人点的菜完全一样,也会因为到饭馆时间的不同而造成一桌的第五道菜是炒白菜,而另一桌的头道菜也是炒白菜。这种情况下,我们可以大发雷霆,可以将领班甚至老板叫过来呵斥一番,但结果是我们的心情坏了,我们所请客人的心情也坏了,厨师、领班更会为此将我们恨得牙痒痒。我们与项目的供应商之间也同样会出现这样的双输甚至多输的情况。


  按照流行的项目治理的做法,我们和供应商之间是典型的委托代理关系,我们委托供应商代理某些项目资源的供给,这种委托代理方式是通过商业合同建立的。合同关系表面上看是在双方共同利益的基础上建立的,但合同双方之间的关系常常从商务谈判开始便埋下了由于利益上的冲突而带来彼此的竞争和不信任关系。


  本文试图回答三个问题:我们究竟为什么需要供应商?供应商应该在项目中扮演什么角色?如何使供应商愿意并能够承担这些角色?


  先回答第一个问题:我们究竟为什么需要供应商?我们现在要求供应商的方式很简单:他们必须在规定的时点提供规定数量的、规定质量的资源。没错,大多数的采购合同就是这么规定的。合同中也似乎完备地界定了供需双方的责任,譬如需求方发生变更了该怎么办、供应商变更了该怎么办,变更的程序和各自相应承担的经济责任等。但是,这些规定能够保证项目成功吗?这些惩罚能够给我们和供应商带来好处吗?恐怕不一定。事实上,无论供应商没有及时供货,还是他们按时供货,都可能给项目带来损失。


  项目的成功离不开供应商。供应商在规定的时点提供规定数量的、规定质量的资源并不能等同于满足实现项目目标对他们的需要。很多人都听过这样一个励志故事:三个瓦工在砌墙,有人去问他们在干什么。第一个人的回答是“我在砌墙”,第二个人的回答是“我在盖大楼”,第三个人的回答是“我在建设这座城市”。这个故事试图说明人只有想得远些才能有成就。但是,按照现行的对供应商的要求,供应商会关心如何使项目成功吗?不会。供应商会将自己作为项目团队的一分子吗?不会。当项目遇到挫折而需要调整供应方式时,供应商会自愿响应吗?同样不会。在供需过程中,供应商很可能并不知道我们需要他们来完成什么项目,不知道项目成功的标准和成功后给大家带来的价值。面对这么多否定的答案,我们怎么能够奢望供应商与我们齐心协力来完成项目任务呢?供应商很少会关心项目成功后会产生什么效果,我们也很少会考虑由于项目成功我们获得收益中有多少应该反馈给供应商作为对他们所做贡献的报偿。我们与供应商之间只是一种临时的供需关系,一种商业关系,一种没有情感的不能休戚与共的“委托代理”关系。


  既然如此,要使项目成功我们离不开供应商的支持,供应商就和我们一样是项目成功的必要元素。问题是,如何让供应商也承认他们是项目成功的必要因素?如何使他们主动去关心项目需要什么?何时需要这些东西而不是只是根据合同办事?


  由此需要回答第二个问题:供应商应该在项目中扮演什么角色?既然供应商和我们一样是项目成功的必要元素,他们就应该是项目团队的一分子,他们和我们之间是协同的工作伙伴关系。


  项目存在大量风险,在某种程度上项目管理就是风险管理。商务合同中虽然考虑了由不确定性而带来的风险,甲乙双方都希望通过目标考核来降低这种风险:谁没有完成目标谁将受到不同程度的惩罚。从委托代理双方的关系看,这种结果不足以解决以下两种风险。


  一种风险是供应商没有能够按时提供完成项目必需的资源。一个供应商可能有几个甚至几十个项目需要其供应物资,这些物资的型号各不相同、交货期也各不相同。由于价格的压力,供应商当然会考虑规模效益,会尽量将同一型号的需求集中起来一起生产。尽管这种方式可能会造成对某些项目供货时点的延迟并因此要承担由于违约带来的损失,但只要在整体上规模效益合算,供应商就有理由这样做。当然,供应商也会由于自身的资源限制而不能按时交货。相比而言,由于委托代理这种管理方式增加了供应商不能按时供货的风险这种情况更常见。


  按照委托代理方式,项目供应商会将合同规定的资源交付时点作为里程碑对待,我们也会在这些里程碑时点进行验收并按照合同对他们予以经济利益等方面的兑现。里程碑是项目管理中的一个重要概念,但很多人恰恰由于过度依赖里程碑而陷入困境。艾利·高德拉特(E. Goldratt)在《关键链》中提出了一个“学生综合征”以说明基于里程碑管理并不可靠。做过学生的人都知道,在老师布置作业时,总是希望他能够留给我们足够完成作业的时间。可是,即使老师留给我们足够的时间,譬如给我们两周的时间来完成只需要半天时间的作业,我们仍可能按时交不了作业。因为在两周的时间内,我们要上课、要干别的事情,所以我们常常会想“反正有两周的时间,不用着急”。拖到最后,意外出现了,在最后留给作业的半天时间内“墨菲法则”起了作用:我们遇到了不得不处理的其他事情,作业由此不能按时提交,或者潦草完成而顾不上检查一遍。签订了合同的供应商并不是没有其他业务要做,他们同样会出现这种“学生综合征”而不能按时交付。


  另一种风险是供应商的按时供应反而会给我们和项目带来损失。由于我们自身及其他方面的原因,会造成项目范围、工期等的变化,这时候,我们需要供应商做出相应的调整。如果供应商仍然按照合同规定准时供货的话,也会对我们造成损失。例如,在房屋建设项目中,由于下大雨等原因造成房屋完工期拖延,但供应商仍然按照合同规定的时间要求从海外将昂贵的家具运到了现场,这些家具没有地方存放,不能及时安装,造成的损失自然要由我们自己承担。它们被大雨淋坏后不能使用,也会对项目造成重大影响。


  对于项目团队成员来说,项目经理对他们有指挥权,即便是授权,项目经理也很少会放手到在项目开始时就规定好每个项目团队成员该在何时点完成任务。如果只需要这样,“项目团队”这个词也就不存在了,因为彼此之间只要按照计划来机械地完成就可以了。团队之所以产生在于在计划执行过程中有变化、有风险,需要在此过程中不断动态调节各自的行动计划,在调节过程中需要各方联动。如果我们将供应商作为协同的工作伙伴来对待,也应该像对待项目团队成员一样对待他们,而不是通过商业合同将需求委托给供应商了事。


  那么,第三个问题,即“如何使供应商愿意并能够承担这些角色”的答案是什么呢?答案可能会挑战我们的常识:一是不要在合同中给他们限制交付的时点,而是要放弃根据价格确定合同这样的习惯做法。


  前面已经分析过规定交货时点这样的方式会由于“学生综合征”的发生而使我们的如易算盘落空。项目计划需要足够的弹性,但是过于弹性的计划就没谱了。有效的项目计划应该像蛇一样:有充分的弹性,但是每节骨头都是很硬的。项目各项活动的启动时间应该是灵活的,它们需要根据资源限制及其前续活动等情况确定,但一旦该活动开始启动,它们的完成时间段应该是确定的。在项目过程中,项目经理会根据项目进展情况及时要求项目组成员做何种任务,同样,我们要将供应商作为伙伴,就应要求他们在得到启动的指令后在规定的时间段内交付,需要让供应商能够并且愿意承担在我们提出需求之后的多长时间内供应规定数量的、规定质量的资源的这种责任。


  当然,为了满足这种要求,就要求我们根据供应商供货的速度来给予采购合同而不是以供货的价格来给予采购合同,合同中对他们的要求也将由“交货的时间点”改成“交货的时间段”。供应商当然也有权要求我们给他们一定的提前量,并要求我们在启动需求到交付的过程中不断更新我们的工作进展状况。我们与供应商之间的关联由原先交货时点发生扩展到从需求提出到交付完成的整个过程。


  “价格是供应商最为关心的事,是决定合同的最重要因素”,这一点几乎成了常识。然而,很多问题恰恰来自这些常识。供应商关心价格,我们也同样关心价格。在与供应商的谈判过程中,我们双方斗智斗勇,最后一般会在双方都认为自己占了便宜的价格点上达成交易。过多地关心价格,是我们忽视了项目的价值而没有充分考虑如何让供应商和我们一起来增加项目价值。


  由于供应商延迟交付给我们带来的损失不只是我们不能按时得到项目成果,还包含我们的人员及其他资源陷入项目中不能及时撤出,以及由此带来的市场机会的丧失和其他机会成本等,这些损失常常远大于在会计账面上能够显示出来的数额。当然,如果由于我们遭受的损失,我们的现金流减少了甚至我们破产了,我们就没有能力及时付给供应商货款,甚至永远不能付给他们货款,其结果是,供应商的现金流也会减少、供应商也有可能破产。


  据调查,迟6个月上市的商品,虽然在其费用预算之内,但赚取的利润要比预期的少33%,而按期上市的产品,即使预算超过50%,赚取的利润只比预计的少4%。其含义是客户可以为能加速达到目的的好主意支付额外的费用,人们愿意为速度而花钱。对大多数项目来说,在保证质量的前提下的完工是至关重要的,甚至有时候在某种程度上降低质量的情况下的赶工同样是至关重要的。例如,我们都知道信息世界可以简单地用Wintel来概括,即被Windows和Intel左右了,大多数个人计算机都安装的是Intel芯片、用的是Windows操作系统。但是,Windows的用户都有系统偶尔死机的经验,无论正版还是盗版概莫能外。Windows经常有新的版本,它们从来都不是质量最好的,但却是最成功的。


  因此,供应商应该因为其供货周期的缩短而给项目增加的价值获得相应报偿,他们有权力根据他们对项目价值的贡献来要求合同价格,而不是由“成本+利润”来决定价格。


  有人评价我国最为著名的一个企业说,该企业是“压榨供应商,献媚于客户”,我想,这句评价恐怕适合很多企业。这种做法不仅会伤害供应商,反过来也会伤害自己。项目承建方和供应商之间的关系经常如此:“如果不能双赢,从长远看会双输。”这种协同的工作伙伴必须满足以下条件:遵循共同的项目工作原则、相互承担项目责任、共同分享项目成果。由于以商业合同来为供应商限定交付期并不能保证他们会按期交付,而且很多时候即使他们按时交付也未必会给我们带来好处,我们与供应商都必须重新考虑双方的角色关系,必须将彼此之间简单的委托代理关系变成协同的工作伙伴关系。

责任编辑:王兴钊

标签:项目治理
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