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细聊组织级项目管理顶层设计那点事(二)

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2018年02月13日    作者:佚名    来源:高登项目管理

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  在《细聊组织级项目管理顶层设计那点事(一)》一文中,我曾提到,组织级项目管理顶层设计包括:组织级项目管理的原则和基调、项目的分类分级分层与群组管理、项目管理的组织结构与配置、项目管理四个层级的权责划分;本文在此基础上补充重点说明在顶层设计中容易忽视但至关重要的三个关键点,分配机制、预算授权、接口管理。


建立合理的以项目为中心的价值分配机制


  在《细聊组织级项目管理顶层设计那点事(一)》中提到顶层设计必须明确项目管理四个层级的权责划分,然而仅仅明确权责是远远不够的,必须配上“利”才能保证权责落地,真正实现责权利一体化。为实现项目内部分配公平,企业将项目获取价格与内部分配价格进行区分,在获取项目之后,通过统一的工作量/工日核算内部项目标准经费,避免“肥瘦项目”之争,在标准价的基础上进行项目价值分配机制。


  项目价值分配主要涉及公司总部、分子公司及事业部、项目部,分以下几个层级:


  第一个层级,公司总部与项目部的利益分配。


  公司总部一般从项目价值分配机制中通过“计提管理费”的模式合理留成,以满足企业战略发展、市场经营、职能管理及日常办公的需要,管理费的标准以财务数据分析为基础,综合项目的类型计提一定的比例。项目部的项目经费=项目标准经费-管理费,同时公司总部拥有对项目部的考核评价权,考核结果与项目经费最后分配直接挂钩。


  第二个层级,分子公司、事业部与项目部的利益分配。


  项目部在计提管理费后之后,以项目经费分配规则,根据各分子公司、事业部投入的工日、资源及参与项目深度,将项目经费按模块/专业进行逐层分解,各分子公司、事业部通过从各项目中获取的“项目专业/模块经费之和”,即为各主体的经费收入。


  第三个层级,项目部内部即项目团队的利益分配。


  项目部经费从项目经费中计提一定比例,并分为项目管理经费、项目调剂经费、项目专业/模块经费,项目经理对项目部成员拥有管理和考核的权力,项目管理经费分配给项目部的管理团队,一般占比5%-15%;项目调剂经费用于激励各项目专业/模块,由项目管理团队最终分配到项目专业上,项目专业经费最终分配到项目成员之上。


以企业及项目预算管理为基础适当授权


  项目授权是实行权责利一体化的重要内容,充分授权会使企业存在一定风险,因此企业必须基于预算管理控制项目的授权风险。在预算范围内项目部/项目经理才有决定权,当然前提是企业有较高的预算管理水平,如有明确的预算定额、预算控制指标系数,且预算偏差小,这是项目管理授权的基础,也是项目绩效评价、考核和利益分享的基础。企业及项目预算管理水平的提高是一个漫长的过程,首先要有坚实的管理基础,并有意识的进行财务数据积累和数据分析,逐步建立预算管理的基线和标准。


明确界定各个接口标准化管理要求


  在明确责权利的基础上,仍然避免不了管理中存在的职责模糊地带和接口权益之争,因此在进行顶层设计时,还有一项重要的工作是梳理各个接口的管理规则。接口标准化管理涉及多个方面,包括业务接口和管理接口。


  业务接口在工程行业尤其是工程总承包项目显得格外重要,涉及FMEPCT各个环节的接口,投融资与市场的接口,市场投标与项目实施的接口,采购与施工的接口,设计与采购、施工、试运行的接口等,每一个接口的管理责任主体、流程要求、指导思想等都需要在顶层设计中明确;管理接口包括项目进度管理、质量管理、风险管理、项目资源管理等。


  组织级项目管理顶层设计是自上而下展开的项目管理系统设计,是企业项目管理核心理念与目标的集中体现,强调内部要素之间的关联、匹配与有机衔接;而以项目为中心的管理体系,是为落实顶层设计而建立的具有实际可操作性的更为细致的一系列管理机制。企业既需要高度重视顶层设计,也要在顶层设计的指引下不断完善、优化以项目为中心的管理体系,以适应企业可持续发展的需要。

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理
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