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企业研发,为什么总缺人手

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2018年02月02日    作者:佚名    来源:汉捷咨询

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  最近在一个防雷器产品开发企业调研研发管理方面的情况,公司主管研发的罗副总经理接待了我们,他40多岁,在这个岗位工作了6年多时间,对目前公司研发管理现状很不满意,也很是困惑,他给我们抱怨说:新产品开发任务和开发资源严重不匹配,公司对所有销售人员反馈的客户需求有求必应,不能说“不”,因为公司要求要以市场为导向,客户既然要这个东西,我们就要开发出来。我们公司也就是300多人,研发人员也就是50多人,但现在公司的产品规格有700多种,目前还有30多个规格开发的需求往研发扔。可是开发了许多规格,竞争力不强,销售并没有上量,有的甚至只卖一两台。这种状况给生产、采购也带来了许多麻烦,比如说,就生产线而言,要不断的切线,甚至切线的时间比生产的时间还多,对采购来说压力也是很大,公司总想降低采购成本,但是公司采购的量少,供应商配合的积极性并不高,和供应商谈判时,供应商给我们说,“你们老是一次采购那么少的量,要得又急,又想和我们谈判压价,算了,不和你们玩了。这种“小量多样”的产品开发状况,也给我们的研发队伍带来了许多问题,我们的研发人员总是疲于奔命,要被动地接受销售人员扔过来的一个又一个开发任务,而且销售人员要得又急,俗话说,萝卜快了不洗泥,质量也得不到保证,质量出了问题,又要面对销售人员的指责,开发慢了也要受到指责,研发人员实在是没有成就感,去年研发中心主任干脆辞职离开公司到竞争对手那里去了。


  罗副总经理一鼓作气说了这么一段话,可见这些困惑已经缭绕他许久了。


  当我们问到,在公司现有的700多种规格产品中,占公司年度销售收入80%的有多少规格?


  罗副总经理想了想说:公司没有明确统计过,但根据直观判断,大概是60多个规格的产品就可以贡献年度80%以上的销售收入。


  罗副总经理反映的这个现象,不是他们公司特有的,在中国大陆其它企业也是比较普遍存在的一种现象:销售人员不断地往研发那里扔需求,研发人员忙得焦头烂额的,相对来说就显得研发资源不够用,但产品开发出来了质量也保证不了,走向市场销售也上不了量。一个公司的资源总是有限的,而且这些研发人员总是很稀少,很宝贵,但是事实上,我们许多企业却将有限的宝贵资源浪费在错误的项目上。


  目前,我们中国正在快速发展,对于企业来说,市场机会比较多,那如果不经分析、不加选择照单全收,带来的其中一个后果是研发资源不够用。作为企业要对这些市场机会学会“舍得”,佛家认为,万事万物皆在“舍得”之中成就自身,舍就是得。道家认为,舍就是无为,得就是有为,所谓“无为而无不为”;在企业研发管理中,舍就是有勇气舍去那些差的机会,集中精力开发那些好的机会。


  事实上,目前中国许多公司掉进一个陷阱,就是试图实施更多的项目,但是却没有足够的资源把这些项目做好,结果是项目周期拉长,质量等级较低,把一个质量低劣的产品扔给客户,客户并不满意,给客户的印象就是一个二三流的企业品牌。


  加拿大新产品开发管理专家罗伯特?G?库伯在他的专著《新产品开发流程管理》中,也描述了一个他们的研究成果:在我们的新产品项目研究中,发现产品概念筛选是整个新产品开发流程中最薄弱环节,概念筛选工作被评为充分的只占所研究案例的12%,而且,有37%的项目在进入开发阶段之前没有经过商业或者财务分析,有65%的项目没有实施上市的商业分析。


  不经过业务决策评审就进入研发环节,这不是一个成功的开发模式,成功的开发模式应该是开发的源头要有过滤,这正如一个漏斗(而不是一个管道),漏斗的上面是源源不断的需求,销售人员、服务人员、市场营销人员等等得到市场机会,都可以向漏斗的前端反馈需求,但并不是说所有机会我们都要开发,我们要把那些没有市场前景的项目在一开始就要过滤一下,要终止掉那些差的市场机会。在开发流程的早期阶段识别出这些错误的项目能力(在许多资源投入到它上面之前)是改善新产品获利的关键所在。


  作者曾在2008年初经给广东步步高通信电子公司做过研发管理咨询,当时做咨询前,公司有300多位研发人员,每年开发40多款手机产品,但能达到预期收入目标的也就是十几款,公司年销售收入20多亿。在引入研发管理咨询后,在公司建立了产品开发决策评审委员会,在新产品开发流程中设置了产品概念决策和计划决策评审点,对于由市场人员提出的新产品开发需求,先经过系统性的市场分析,如对细分市场定位、用户的需求、市场的容量、竞争对手的情况、财务收益进行分析,并且要对公司的资源能力进行分析(评审公司是否有能力对这些机会进行开发),然后经过评审委员会正式决策,才能正式立项。在2010年底,步步高通信电子公司的研发人员已经翻倍,达到了600多人,但是,公司一年新立项开发产品的数量反而减少了,2010年度立项不到三十款手机,但达到预期收益目标的就有20多款,也就是说单个产品销售收入额增加了,2010年度销售收入到50多亿。


  项目的选择对公司来说是一项必须的工作,其目的就是要把公司研发稀缺资源用在刀刃上,用在值得做的项目上。只有这样,采用压强的原则,把研发资源很好地集中起来,而最终加速开发项目的进程,提高了产品质量,增加了单款产品的收益。


  针对本文开头,罗副总经理所反映的情况,如果要有针对性地来解决,管理界有没有成功的实践借鉴呢?


  在管理成功的企业中,一般都会建立产品决策评审委员会,或者叫产品经营委员会,在IPD(集成产品开发)管理模型中叫IPMT(集成组合管理团队),这是由公司高层管理者所组建的一个跨体系的团队,对公司的产品开发机会进行决策评审,或者授权产品管理团队对较小的投资机会进行评审,而且在产品开发流程的前端设置正式的决策评审点,采用这种业务决策评审的方式,就象一个漏斗过滤作用,公司研发资源响应的是相对较好的市场机会,以避免出现开发任务和资源严重不匹配的现象。

责任编辑:王兴钊

标签:研发
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