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降低项目治理角色风险的关键

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2018年02月13日    作者:丁荣贵    来源:项目管理评论网

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  俗话说,没有谈不拢的生意,只有谈不拢的价格。大意是指,只要有合适的经济利益,什么样的商业关系、什么样的交易都能达成。没错,商人重利,但商人未必唯利,项目的利益相关方中也不都是商人。对于贪婪的人来说,什么样的高价格也难使其保持诚信,当有了更大利益的诱惑时,这些人随时可以背叛以前的誓言。遗憾的是,人性中恐怕多多少少都有一些贪婪的成分,“这山望着那山高”、“得陇望蜀”、“人心不足蛇吞象”等说法都在印证这一点。由于贪婪,或者说贪心成分的存在,人们可以在高额的利益甚至合理的利益下保持诚信的可信度值得怀疑。为了防止官员腐败,曾经有人提出“高薪养廉”的说法。殊不知,在清朝就广泛采用了“养廉银子”以防止官员收受贿赂,但结果恰恰是腐败横行,官场风气败坏得无以复加。高薪养廉的结果可能是:在月薪3000元的情况下,受贿5万元会感到烫手;在月薪1万元的情况下,受贿20万元还感到太少!如果缺乏约束,任何人都可能做出一些坏事来的。


  管理的有效性是基于人的本性的。在管理实践中,我们不能假定人们是大公无私的、不能假设人们是会为了整体利益牺牲局部利益的,即使人们知道自私、坚守局部利益和眼前利益会损害自己的长期利益,即使这种损害是明显的、肯定的,要想让人们为此舍弃局部利益和暂时利益也是十分困难的。


  很多人都玩过所谓“齐眉棍”的拓展训练。任选若干名志愿者,让他们共同托着一个轻、细、长的木杆,要求所有人都要用双手的食指呈水平状托着木杆。他们的任务是把木杆从头部的位置下降至腰部的位置。在整个过程中不允许任何一个人的食指离开木杆,一旦有一个人的食指离开了木杆就算团队失败,必须从头开始。请你设想一下,木杆会出现什么情况?或许你会认为它会倾斜、会掉下来、会旋转等,但在几十次的试验中,我看到的几乎全是木杆很快上升了而不是下降了!所有参加的人员都有共同的目标,都为共同的目标在努力,里面没有坏人。然而,木杆之所以向上,肯定有一个人给了木杆一个向上的力。可这个人是谁?大家都不知道,因为是潜意识的,一个人无意中做的一件事情却破坏了大家的努力成果。


  在项目治理过程中对项目利益相关方关系的处理也同样如此。每个人(或者说绝大多数人)都希望该项目能够成功,合作的道理人人都懂,合作的必要性人人都明白,可是,比期望项目成功更重要的是每个人首先是站在自己的立场,然后才考虑项目的成败。对参与到项目中的利益相关方来说,该项目可能只是他们参与的众多项目中的一个。换句话说,很多利益相关方并不是依靠这个项目活着。因此,他们自己会随时保留自己退出、推延项目的“权力”。这些做法不能用诚信还是不诚信这种万能而又无用的说法来解释,也不能动不动就搬出“合同”、“法律”来充当姜太公的打神鞭,只要利益相关方认为这些做法合理,这样的现象就难以避免,仅靠博弈、合同、法律、道德等都解决不了这个问题。


  我们不能简单地将人分为X特性和Y特性,人就是人,普普通通,不十分高尚,也谈不上卑鄙无耻。企业性就是人性。一辈子讲诚信的人不是没有,但大多数人是有时讲诚信有时不讲。一辈子讲诚信的企业也可能有,但大部分企业是有时讲诚信有时不讲。我们需要与这些普通的、正常的人和企业合作共同完成项目。要使合作企业靠得住,需要建立靠得住的系统而不是奢望我们是和圣人打交道。我们不是圣人,凭什么对别人要求这么苛刻?还是那句话,只有改变了系统,自然就改变了人,就改变了企业,如果我们期望改造人性、改造企业性,只会失望。


  如何降低项目风险是提高项目成功性的重要内容。一般说来,项目管理中对风险的管理策略如图1所示。



图1 项目风险管理一般过程


  在图1中,风险识别是指找到造成项目风险的因素,如人、设备、方法等,在此基础上,对这些风险因素发生的可能性和影响程度进行分析并制定相应的防范措施。不同类型的项目会有不同类型的风险因素,聪明的企业会将这些因素总结起来变成“风险库”,在项目开始前将参考这些风险库,从而达到预防风险危害发生的目的。这种方式是项目管理中的风险管理方式而不是项目治理中的风险管理方式。对于项目治理来说,风险来源会比项目管理更复杂、更简单。说它更复杂,是因为每个项目利益相关方都可能会面临形形色色的风险因素;说它更简单,是因为我们可以将这些风险聚焦于一点上:它们来源项目利益相关方,项目利益相关方的治理角色风险是项目治理中风险管理的核心。


  不同的项目利益相关方可能来自不同的行业,会有不同的发展策略、不同的企业资源等,因而也会面临各类不同的风险因素。由于项目治理的对象只是一个项目,我们不能企望所有的项目利益相关方都愿意也能够建立这样一个一次性的“风险库”,为了有效管理项目治理的角色风险,我们必须另寻出路。


  项目利益相关方之间的关系一般是通过商业合同建立的。在合同谈判中,价格和付款方式常常是谈判的重点,而固定总价合同和成本补偿合同是常见的两种合同付款方式。在使用成本加固定费用的合同时,需求方付给供应方一笔固定费用,另外,需求方偿还给供应方与项目有关的成本。这种合同方式对需求方较有利,供应方不能赚取过多的利润。但在竞争招标的情况下,以固定费用最低为基础选择供应方并不能保证实际发生的成本最低,相反这种做法是鼓励供应方的成本最大化从而减低了需求方的利益。固定总价合同是需求方将风险转嫁给供应方的常用做法。但是,这种方式将迫使供应方努力降低成本,这样会造成供应方的风险上升,反过来也会对需求方造成损害。


  实质上,不管哪种付款方式都只是用来划分风险的分配方式,而不是降低风险的方式,在这两种方式中,风险的总量并没有变化,变化的只是谁承担得多一些、谁承担得少一些而已。这些方式尽管打着共同发展的旗号,实际上各方都在想着怎么对自己有利,实际上是“同床异梦”式的“合作”关系。要使项目利益相关方之间真正合作,必须要降低双方的风险,降低风险总量,而不能只想着风险该由谁承担。


  风险究竟来自何方?这个问题不难回答:风险来源于不确定性,没有不确定性就没有风险。那么,不确定性又来自何方呢?系统论告诉我们,任何动态系统都会有不确定性。不确定性的大小决定于时间的长短。时间段越长,不确定性越大;时间段越短,系统就相对静止,不确定性也相应越少。换句话说,我们可以将风险因素聚焦到一个因素上,这个因素就是时间。


  从一方提出需求开始到另一方满足其需求为止的时间跨度(即响应时限)越短,对需求方来说,资金投放提前量越短,资金成本越低,机会损失也越低,造成的利润也越大。不仅如此,需求方本身的不确定性也越少,需求也更确实,成功率更高。人们愿意为这种安全感、这种机会损失的降低而付费。对供给方来说,则可以用速度换利润,还可以加快回款速度,这样同样降低了机会损失,同样提高了缩短响应时限的积极性(见图2)。



图2 响应时限与项目利益相关方角色风险的关系


  在变化速度日益加快的时代,项目利益相关方之间有效的合作关系不是建立在对价格讨价还价的基础上,而应建立在对响应时限讨价还价的基础上。如何以响应时限换价格(利润)将成为未来商务谈判的重点。如果说“以工业化的效率满足批量性的需求”是20世纪的管理特点的话,21世纪的管理特点则是“用工业化的效率满足个性化的需求”。不能满足个性化的需求,企业难以生存;不能以工业化的效率来提供项目成果,企业同样难以生存。时间将成为未来企业最重要的竞争资源。据调查,迟6个月上市的商品,虽然在其费用预算之内,但赚取的利润要比预期的少33%,而按期上市的产品,即使预算超过50%,赚取的利润只比预计的少4%。其含义是客户可以为能加速达到目的的好主意支付额外的费用,人们愿意为速度而花钱。很多人低估了延误交货造成的机会损失。


  很多供应商喜欢“傍大款”,即讨好那些大客户,因为大客户需求量大,需求量稳定,回款有信誉。但是,大客户也需要满足个性化的需求,它们的需求也会变得批量越来越小、批次越来越多,它们对供货速度的要求也更苛刻。只要企业具备了高效率的供货能力,无论对大客户还是小客户都能够掌握谈判的主动权。如果我们能够缩短项目利益相关方之间关系存在的时间段,项目利益相关方之间的关系就越可靠,由此造成的角色风险就越小。很多人希望依靠建立长期稳定的供需关系来减低风险,殊不知“只有永恒的利益没有永恒的朋友”,在变化的环境中,很多事情不是我们所能左右的,越是依赖稳定关系发展的企业面临的风险会越大。


  签订使响应时限越短的合同对供需双方风险越小,但是,有些项目确实是需要长时间才能完成的,因此必须在大的框架合同内随着项目利益相关方的进入和退出的变化签订具体的短响应时限合同。这样的合同方式给了供需双方更大的灵活性,大大降低了机会成本。当然,要缩短响应时限,就要求我们在做项目计划时要能够做到构件化,这不是一朝一夕的事情。


  在变化迅猛的时代,时间将成为企业最重要的竞争资源。我们在制定计划、确定管理原则和方法时要紧紧围绕“响应时限”这个关键词。我们不能说远景规划、长期计划不重要,而是我们无法使远景规划和长期计划能够应对变化。试想,像中国这么大的一个国家才能做五年规划,而且这些规划在实现过程中还有偏差,我们还能奢望一个企业能做多长时限的规划呢?


  由于人的本性,我们不能苛求项目治理的角色风险不发生,不能奢望合同、道德等能够管理好这些风险。如果说角色风险是项目治理面临的最大挑战的话,那么这些角色对需求的响应时限则是应对这种挑战最有力的武器。

责任编辑:王兴钊

标签:项目治理
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