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能否找到一个适合设计企业的项目管理软件

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2018年02月08日    作者:林国松    来源:ADU咨询

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  问:设计公司项目管理混乱,现在市面上有没有好的项目管理软件,既能让我们借助计算机和网络很清楚的了解每一个项目的情况,又可以提高效率?


  答:在做项目的过程中经常被问到这样一个问题,有没有适合设计企业的管理软件帮助管理者掌控项目情况?这个问题很难回答。因为现阶段很多设计公司并不具备引入管理软件的条件。


  我们知道,项目管理是为了使工作项目能够按照预定的需求、成本、进度、质量顺利完成,而对人员、产品、过程、和项目进行分析和管理的活动。国际上逐渐形成了两大项目管理的研究体系:一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会(IPMA);另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会(PMI)。而关于项目管理的指导方法,最初是美国为了北极星导弹潜艇项目所发明的计划评估和审查技术(PERT),后来被扩展成为工作分解结构(WBS)。今天这种过程流和结构被大多数项目型公司采用。设计企业的项目管理也是在基于WBS的流程上工作,一旦相应流程被确定,那么在计算机的帮助下确实能够提高效率。


  得益于生产型企业项目管理水平的提高,各种管理软件在上世纪80年代开始飞速发展。现在的项目管理软件都能够完成项目任务制定、跟踪项目进度、资源管理、成本预算控制等功能。从企业角度看,根据提高管理效率、实现数据/信息共享等方面功能的差别,对项目管理软件的要求有三个不同的层次:一、实现一个或多个的项目管理手段, 如进度管理、质量管理、合同管理、费用管理, 或者它们的组合等;二、具备进度管理、费用管理、风险管理等方面的分析、预测以及预警功能;三、实现了项目管理的网络化和虚拟化, 实现企业级项目管理的协同工作, 数据/信息的实时动态管理, 支持与企业/项目管理有关的各类信息库对项目管理工作的在线支持。


  从软件公司的角度来看,大多是涉足设计行业项目管理软件开发的软件公司,都具备完成上述三个层次要求的能力。但从现阶段设计行业的管理水平来看,大多数中小型设计企业只需要达到第一个层次即可,后两个层次受制于企业所拥有的资源情况恐怕现阶段还无法支持。即使是为了完成进度、质量、合同、费用等方面的管理,企业也需要做大量的基础工作。


  比如上面提到的确定基于WBS的流程,首先,设计行业基本上每一种产品对应一套WBS,也就是对应一套流程,那么,设计企业是否清楚地知道自己需要做哪几种流程?那些项目其实只是临时性的项目无需投入时间和精力去做流程?


  设计行业项目有其特殊性,作为智力型企业,我们的工作并不是全部都在系统内能够解决的,大量创造性工作是在系统外发生的,这部分工作又恰恰是我们这个行业最有价值的工作,是企业核心竞争力的重要表现。如何识别和管理这部分工作,这是我们设计公司运营管理工作者最大的挑战。同时,这也是软件公司无法参与的部分。只能是企业内部对其有清晰的认识,并把相应需求转化为软件公司听得懂的语言传递给对方。


  还有,设计企业是多项目管理,同时在运作的项目很多,人员交叉严重;那么,不同项目间的人力成本如何拆分?设计行业中人力成本占项目成本的比例远高于其他行业,如果项目间的人力成本算不清楚那成本控制就是一句空话。


  对应人力成本还有一个问题,就是产值分配。大多数设计公司的薪酬体系都是采取产值提成制,那就需要明确项目各阶段、各专业、各角色的分配比例。为了责权利的统一,就需要同时明确不同项目角色在项目中的职责,不留管理上的死角。


  谈到项目角色职责又会引伸出员工的发展定位问题。这类基础工作太多,就不再继续延伸了。


  总之,在企业引入项目管理软件之前还有大量基础工作要做。没有这些基础,软件公司也不知如何有针对性地调整和设计它的软件功能,根本无法展开工作,只好用以前的项目经验胡乱设置,应付了事。这样引进的项目管理软件,非但不会提高生产效率反而会使得大家互相拖累,互相指责。最终是企业花了钱却没有得到好的结果,大家争吵一通后又回到原来的线下的工作方式,而软件则被丢到一边成为废物。


  在现阶段,当很多设计公司对于自身的需求还说不清楚的情况下,在自身很多基础的管理工作都没有做好的前提下,我觉得企业与其说费力去找一个适合的软件,倒不如尝试找一个愿意和你一起探索设计公司管理特征的软件公司或管理咨询公司,共同找出突围的路径。虽说这个更难找到,但一旦找到对企业的帮助会更直接也更实际一点。

责任编辑:王兴钊

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