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价值驱动的项目组合管理路线图

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2018年02月10日    作者:刘同    来源:项目管理评论网

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  时光进入2018年,企业的内外项目管理环境发生了巨大变化,企业管理层对项目管理的看法也发生了巨大转变,项目管理能力正成为企业的战略能力,组织级项目管理呼之欲出。然而,面对这场巨大的变革,你准备好了吗?


  2017年1月,(美国)项目管理协会(PMI)推出最新第4版《项目组合管理标准》征求意见稿,笔者有幸参与了该书英文版全文的审阅。该《标准》正式版本在2017年12月份已由PMI出版。在此期间,笔者应PMI美国总部邀请,作为其最新推出的《组织级项目管理标准》(Standard for Organization Project Management 简称OPM)的全球编审专家委员进行初稿的编审。可以发现,作为全球最有影响力的项目管理协会之一,PMI一系列组织级标准的制定,正是为了应对组织级项目管理的变革趋势。


  那么,包含项目组合管理在内的组织级项目管理悄然兴起,说明了什么呢?笔者在与华为、中兴、阿里巴巴、3M、AIA和吉利汽车等企业高层及PMO负责人交流时发现,他们普遍认为,只有单一的项目管理流程与做法已不能满足并保障企业在市场上的生存和发展。在整个企业内推进实施组织级项目管理方法论,建设PMO正式组织,成为客户的商业方案解决商,是企业应对当今市场资源紧缺的竞争性战略举措。而在企业内实行项目组合管理,将企业投资的项目组合价值最大化, 便成了首当其冲的战略性手段。


  那么,什么是项目组合管理呢?所谓项目组合管理,是指集中管理企业的项目和项目集以实现企业战略目标的管理方法。项目组合管理又可以被视为一种管理机制,企业通过对自身项目、项目集和运营等元素进行识别、分类、评估、挑选、优化、排列、平衡、监督等,来确保实现企业的战略目标。简言之,项目组合管理就是通过对项目组合中的各项目和项目集进行运筹配置,保障企业的投资价值最大化,从而在正确的商业时机做出正确的选择。


  PMI 2017年调查发现,全球1/3企业正在提升他们的项目价值实现成熟度。目前,企业正在突破原有衡量项目成功的范围、进度、成本的三重制约模型,逐步建立基于项目价值实现的核心维度。今天,全球范围内71%的企业CEO认识到PMO的巨大价值,纷纷建立PMO, 更多的管理层赋予PMO提升组织级项目管理的重任。虽然中国企业的PMO数量远低于全球平均数字,但也正在稳步追赶。正是这些企业PMO与管理层一起不断提升项目管理成熟度, 高效地进行项目组合挑选配置,才使企业的项目投资价值最大化。


项目组合管理者的四种角色


  目前,较少企业将企业级的项目组合管理总监作为正式职务,倒是很多企业设有项目组合管理主管或专员,让其行使较为简单的项目挑选和项目组合日常跟踪督促的职责。而在实际工作中,担当组织级项目组合管理者这个重要角色的要么是企业“C字头”的高层、PMO 总监,要么是由他们组成的项目指导委员会。具体来说,组织级项目组合管理者有如下四种角色:


  项目环境治理者


  项目组合管理者要通过项目组合治理来确保企业有充足的资源在正确的时间完成正确的事情。由项目组合管理者倡导的项目组合治理委员会通过建立通行的管理原则保障项目组合、项目集和项目的挑选建立,并使它们符合企业战略,确保其总体的价值实现。同时,项目组合管理者还要保障项目组合中各项目间的有效沟通与协同。


  建筑师


  项目组合管理者要与企业其他部门评估企业项目组合管理的规划,设计所需要的项目人才结构,建立合适的项目管理流程。


  促进者


  项目组合管理者要基于业界的最佳实践, 持续完善项目组合管理的流程,并保障流程持续符合企业的发展。


  日常运营者


  项目组合管理者要管理项目组合流程的日常运营,具体包括:协调项目指导委员会来保障项目组合中的多项目有效协同,促进企业战略目标的实现;协调企业的项目资源高效配置;监督项目经理高效执行项目等。


项目组合管理能力模型


  为胜任上述角色,项目组合管理者需要具备哪些技能呢?我们可以参考项目组合管理能力模型(见图1)。



  项目组合战略协同能力


  项目组合管理者应具备战略管理能力来协同多个项目,持续实现企业项目的战略价值, 并通盘考虑其项目组合范围内的经济效益和非经济效益。


  项目组合管理技术


  项目组合管理者应具备项目组合管理的运用与分析技术,并能够切实展现企业管理层要求的实际举措,诸如项目组合流程管理、企业级项目组合管理信息系统等。


  相关方沟通和领导力


  优秀的项目组合管理者一定是能与所有相关方高效沟通协调的高手,从而将项目组合和企业的业绩最大化。同时,这位沟通高手还要促进项目组合中相关方之间的协作,解决其冲突与分歧,从而进行高效的决策。


  优秀的项目组合管理者具备高超的领导力技巧与艺术,要能够知人善任,挑选挽留优秀的项目人才,建立清晰的项目目标和激励机制。他还能够建立项目人才继任者规划和员工发展通道,成为下级人员的导师和教练。


  风险管理能力


  优秀的项目组合管理者要能够管理企业内外部的各类风险,并辨别相应的威胁和机遇。在风险评估方面,要能够关注项目组合的动态发展带来的风险,诸如财务状况、效益/成本比例、机遇窗口、其管辖内的多项目元素的相互制约、市场及其他环境的变化、相关方动向等。


  组织变革管理能力


  优秀的项目组合管理者是变革管理的高手。他能够管控项目组合对企业带来的变革冲击,能够衡量并管控其职责内的项目组合、项目集和产品、服务、流程、价值等对企业变革冲击的接受程度。


项目组合挑选配置雷达图


  毋庸置疑,项目组合中项目与项目集的挑选与配置,对项目组合的成功有着至关重要的作用,是确保项目组合价值最大化的关键步骤。那么,有什么好用的工具让这一过程更高效呢?笔者推荐项目组合挑选配置雷达图(见图2)。



     企业战略符合度


  项目的企业战略符合度是最重要的维度之一。企业战略定义了长期发展的方向、愿景和目标,同时,也定义了战略发展的业务板块、技术领域、目标客户群和盈利模式等。项目组合中的各子项目一定要符合企业的长远发展战略。举例来说,图2中,“项目组合篮子”里的项目1(蓝色)非常符合企业战略,而项目2(黄色)的战略符合度相对低一些,但也在中值线3分以上。


  投资收益率


  毫无疑问,项目的投资收益率是企业管理层和投资者最关心的维度。故此,项目组合管理者要清晰地了解企业管理层可以为“项目组合篮子”提供的资金数量。当然,更重要的是,进一步清晰定义他们所期望的投资收益率。待项目组合管理者与企业管理层沟通并确定“项目组合篮子”总体投资收益率后,就可以回过头来仔细考虑测算自己“篮子里的菜”——各子项目的投资收益率,并加以统筹挑选。在图2中,项目1和项目2的这个维度都在4分以上。


  项目管理成熟度


  成熟的项目组合管理流程和体系可以帮助项目组合管理者对辖下的项目和项目集进行有效的授权和管控,从而最终取得成功。这些流程和体系包括:企业具备的标准项目管理流程、策略和方法论,项目经验教训库,模板/表单,过往项目积累的项目知识和信息数据库,KPI等。


  因此,项目组合管理者要考量现有项目管理方法论可否充分支持自己“篮子里的项目” 取得成功。图2中,项目1的本维度得分为5 分,说明以现有的项目管理流程和工具完全足以支持项目1的治理和管控。而项目2的得分仅1分,这说明也许由于其所涉业务或技术领域的独特性,需要一些企业尚未掌握的、独特的项目管理流程和工具,而企业现有的项目管理流程很难对项目2起到巨大的支持作用。鉴于项目2在本维度的得分如此之低,项目组合管理者就要认真考虑是否启动项目2。


  资源充沛度


  项目人才、技术、设备、设施和产品所需原材料的储备程度,以及这些资源可调拨的及时性和能够用于自己“项目菜篮子”的易获取性, 都构成了项目组合管理者的项目组合资源充沛度考量范围。企业给项目组合管理者的资源总是有限的,故此,项目组合管理者需要充分衡量每个项目的资源需求,盘点自己的资源供应量,考量能否达成相应项目资源的供需平衡。


  项目环境


  任何的项目组合都不是活在独立的真空里。职能型、矩阵型和项目型等不同的组织结构对项目组合管理架构有非常不同的授权影响,而不同企业的企业文化也会对“项目组合篮子”产生很大的正面或负面影响。当然,由市场条件、政府政策、相关方的总体风险接受度等构成的项目组合外部环境,都需要加以衡量评估。


  综上所述,企业在清晰定义了项目组合管理者的角色之后,应进一步构建项目组合管理者的五大能力。在此基础上,企业应采用五维雷达图进行项目组合元素的运筹配置,从而将企业有限的资源投入到能产生最大价值的项目组合中,在正确的商业时机做出正确的选择, 从而保障企业在市场上的核心竞争力。

责任编辑:王兴钊

标签:价值 项目
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