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组织级项目管理成熟度模型

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2018年01月09日    作者:佚名    来源:网络

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  组织级项目管理成熟度模型,是用于评估项目管理、项目集管理/项目组合管理的一种方法。通常根据标准化、衡量、控制、和持续改进的四个改进过程进行评估。它包含了600多种最佳实践、能力、和成果。


  组织级项目管理成熟度模型的实际评估过程,通常情况下,有如下8个步骤。


  第1步:获得组织承诺并召开启动会议


  第1步是获得高层管理者支持评估的正式承诺,可以评估整个组织、企业单位、一个部门、分支、—个项目集或—个复杂的项目。重要的是指出,评估从一开始就不是审计,而是组织需要的—种服务,不是强制性的。各个级别的人员需要认识到,评估的重点是改进而不是服从,评估需要为组织提供有意义的结果,参与评估的所有人员需要以开放和诚实的态度面对评估者,不仅要指出最佳实践和优势领域,也要指出需要改进的地方。例如,假设评估是针对某项目集的,该项目集中的一个项目可能采取了了最佳实践,比如将正式的风险分解结构与工作分解结构相结合,这可能对项目集中或者组织单元中的其他项目有利用价值。


  一旦获取了进行评估的承诺,评估者(无论是内部还是外部)应举行一个启动会议,每个人都应参加。如果评估涉及—个组织,特别是一个全球性的组织,启动会议应做记录,以便缺席者日后了解。


  启动会议讨论的议题包括:评估的目的。评估的范围(项目组合、项目集或者项目,或同时三者)。使用的评估模型和选择理由。角色和职责——评估者和组织内的参与人员。关键联系人。评估时间表。用于沟通评估结果的方法。


  第2步:评审组织文件


  组织有大量关于其组合管理、项目集管理、项目管理的政策、程序、过程和指南的信息可用。评估团队应对这些文件进评审,以对现有情况进行了解。


  第3步:评审项目集和项目文件


  项目集和/或项目的文件样本是评估者下一步要评审的对象,以确定组织的实践是否到位。这一步骤的目的是发现实际做法,之后评估团队可以确定,为什么在需要使用的时候没有采用标准做法。


  第4步:发放调查问卷


  在评估方法中,很多成熟度模型都包含可以向组织中的各种有员,包括管理人员、职能部门经理、组合经理、项目管理办公室成员、项目集经理、项目经理、团队成员,发放—份调查问卷。这份问卷也可以向客户、最终用户、供应商和其他供应商发放。使用问卷调查可以让更多的人参与评估工作,从而有助于评估后的改进。根据人们在评估过程中的不同角色,可以向不同的参与者发放不同的问卷。


  第5步:访谈


  访谈是成熟度评估的一个重要组成部分。在谈话中,评估者应该向受访者解释选择其为采访对象的原因,解释评估的目的。这样有助于创建一种氛围,使受访者接受评估者,可以促进开放的讨论。根据受访者的特定职能,评估者会问不同的问题。评估者在访谈中判断,为什么有些最佳实践得到了遵守,哪些原因造成没有遵守的情况。更重要的是,评估者可以向受访者咨询关于改进的建议。评估者应该注意到,所有的访谈都是保密的,并且特定文件,无论是正面的还是负面的,都不能针对某个特定人员。评估者应该告知受访者评估过程的步骤,并感谢受访者所付出的时间,同时强调如果受访者有进一步的建议,最好与评估者联系。


  第6步:分析结果


  在审阅文档、发放和回收问卷调查(如果使用)和进行访谈之后,评估小组将分析结果。基于所用的成熟度模型,可以描述最佳实践的到位情况,或成熟度的实现级别。评估中所获得的特定案例,可以对评估结果的分析予以补充。


  第7步:汇报结果


  这样,关于评估结果的报告就准备好了。基于模型,评估报告和改进报告可以是同一份文件,也可以是不同的文件。评估报告中需要描述实际结果,而改进部分或者改进报告要详细说明为了实现成熟度模型中下一级别的成熟度,或者为了获得更多最佳实践,必须做哪些具体工作,并提供建议的时间表。接下来,要通过联系人让评估报告在组织内得到共享。在许多情况下,可能会另行安排―次会议做正式的报告。之后,评估组织的领导者进行非正式陈述。然后,组织内部相关人员传阅报告。最后的工作是收集结果和建议。该领导者还要决定是否将评估结果与其他组织进行标杆比照。


  第8步:确定再评估的时间


  很多组织常规性地进行评估,尤其当其意图实现某个特定成熟度水平时。然而,评估是一项耗费时间的工作,参与评估的人员愿意在每次评估后看到进展,从而更加乐于继续参与评估。一套有效的指标程序可以对评估过程进行补充,指出哪些关键指标已经实现,比如按时完成项目的数量、整体成本绩效指标(CPI)的改进或者按计划实现的收益,都可以被设计并用于确定是否应该再次进行正式评估。在决定何时再评估时,与其他组织进行标杆比照也很有用。在再评估中使用相同的评估表,可以节约完成项目所需的时间。然而,重点没有改变:利用评估来确定优势领域和需要改进的地方。即便某组织在某个阶段性模型中,或者在OPM3全部最佳实践中达到了可能达到的最高级别,想要持续保持这一高级成熟度也是困难的。组织中的人员可能离职或者调换岗位,新人员可能加入组织,或者战略变更可能带来政策、流程和工作实践方面的变更需求。再评估可以帮助组织持续遵从理想的最佳实践,并能利用历次评估产生的成果。其重点在于持续改进,而不是日常运营。

责任编辑:王兴钊

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