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知道领导为什么不响应PMO的要求吗

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2018年01月04日    作者:肖杨    来源:微信公众号“ 微权力下的项目管理”

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  上一篇谈到项目管理办公室的立足是首先解决三个挑战,一个是项目管理办公室工作的范围和边界,到底我们跟别的部门不一样在什么地方,什么活该项目管理办公室管,什么活该别的部门管,这是第一个挑战。


  第二个挑战我们要关注的就是到底我们要用什么样的方式能够获得公司高层领导得到一把手的支持,正确的方式很重要。通常其实项目办公室最发愁的一件事就是有责无权的问题。体现在什么地方呢,当项目办公室想开展工作的时候突然发现推不动别的部门去配合,想让上面的领导去推动,发现领导又不说话,他不能在一些公开的场合替项目管理办公室要求别的部门去配合。为什么呢?因为项目管理办公室它的工作方式应该是一种偏向于仆人式领导的方式。很多时候项目管理办公室和项目经理的工作方式会有一个很接近的地方,它不能是直接要求领导去接受它的某些想法。


  下面这张图通常是我们认为有项目管理办公室的企业,它一定要搭起来这样一个框架。在这个框架里边,项目管理办公室的权利不是来源于被直接授权。很多时候项目管理办公室它要在上面给自己建立一个集体决策的机制,就是上面有一个集团级的项目指导委员会。




  很多时候项目管理办公室能不能有权利,主要取决于它能不能组建起一个领导班子来给所有的项目和所有的问题去做决策。其实项目管理办公室它跟项目经理有一点很相像的地方,我们通常认为项目管理办公室它本身是不能做决策的,通常我们认为项目办公室应该是搭台子的。它其实是给企业内一群能决策的领导搭一个台子,让原来各自做决策的领导有机会在这个台子上进行集体决策。项目管理办公室它需要做的事情是进行初步的筛选,把所有达不成共识,需要做决策的这些事和项目相关的事情,通过组织这群不同的领导进行开会,以集体决策的方式,让他们把这个决策做了。然后再以他们的名义把这个决策发布下去,然后监督这些决策的落实情况。


  其实这是项目管理办公室基本的工作方式,所以它一定要避免,最好不要说这个决策是自己做的,项目管理办公室它应该永远说的是这个决策是公司的集体决策。这个跟咱们国家的体制是非常像的,咱们国家所有的法律、所有的要求、所有的制度都不能说某一个领导自己拍板做的。它一定是说是经过人大的讨论,经过政协的讨论,它必须是一个集体决策。因为大家知道企业内最难推翻的是集体决策。


  其实项目办公室它背后的老板应该是总经理,大家知道这个企业的总经理其实他最需要锻炼的我们通常叫包容性。包容性的概念是说,对于总经理来说,什么样的决策是他应该做的,其实大家都能够接受的决策才是他应该做的。那项目管理办公室它得站在总经理的角度去思考问题,它其实是用一个相同的方式去思考。我们怎么样能搭成一个台子,迅速让几个主要的相关方,相关的领导能够在这个台子上迅速达成一致,这个一致其实就是项目办公室它所要推动的决策。那这个决策可能会涉及各个方面,可能会涉及到资源应该投放给谁;可能涉及到哪些部门是不是应该作出什么样的改变,为了响应公司的要求;可能会涉及到一些重大的项目出现的时候,大家是不是要去临时调整自己的工作的优先级;甚至包括考核。所有的东西我们都是希望项目管理办公室,它在这样的集体决策机制之下去推动实现的。


  这个就是我们所说的项目管理办公室的工作方式。这个时候会发现项目管理办公室它最重要的一个职能叫什么,它其实是建立的职能。它的第一件事就是给企业搭台子,有机会把企业里能做决策的人凑在一起。接下来从项目的角度来说,站在公司的角度去分析企业里存在的一些潜在的问题,把这些问题形成方案,并把这些方案拿到领导集体决策的会议上去做讨论。然后基于领导他们拍板决定的结果,再去推动这些结果的落地。所以这是项目管理办公室的工作方式,所以项目管理办公室一定不是说自己认为什么事对,想去推,别的部门不配合,然后去找自己的领导告状,让领导去帮你说话,这样其实在绝大部分企业内是行不通的。


  项目管理办公室,它提出来的结论应该是企业内一部分的领导,或者是说最有影响力,最重要的相关方的领导集体决策的结果,所以这是项目管理的推动方式。所以项目管理办公室的推动方式是通过集体决策的方式推动。


  按照美国的统计数字去看,项目管理办公室几个最大的挑战,第一个最大的挑战就是企业变革的阻力,在这一点上其实和我们国家是一样的,因为绝大部分企业产生项目管理办公室首要的目的是为了推动企业的转型变革,所以企业转型变革的阻力会成为项目管理办公室一大挑战。其实项目管理办公室在企业内也会被认为是一个很不必要的部门,而且会造成很多额外的成本,这也是一大挑战。其实我们想这个背后是说项目管理办公室并没有能证明它的价值是什么,到底它发挥了什么样的作用……

责任编辑:王兴钊

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