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项目治理的结构和角色

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2018年01月13日    作者:罗德尼• 特纳    来源:项目管理评论网

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  图1显示了项目上的治理结构和角色。内环显示了上面介绍过的三个治理步骤:



图1 治理架构和角色


  (1)定义目标。


  (2)定义实现目标的方式。


  (3)定义监控进展的方式。


  在某一级别上的分解方式,帮助定义了下一个较低级别的目标。所以我们从绩效改进的需要开始,直至把那些阻碍我们实现目标的问题解决掉(或者将那些促使我们实现目标的机会予以利用)。这就是客户需要,在收益地图的右手边。根据这一目标,我们定义项目所带来的运营变革(新资产)成果,这就是我们的预期成果。这些是新的能力,将以直接或者间接的方式帮助我们解决问题或者利用机会,就像在收益地图中显示的那样。这一成果就是实现目标的方法,同时也是项目下一级别的目标。根据这一成果,我们定义用于交付成果的变革,就是新资产,这在收益地图中的最左手边体现。这就是项目产出或者交付物。项目产出是实现成果的方式。当我们绘制收益地图的时候,可能需要一些特定数量的迭代,当你根据资产可能交付的新能力来重新定义问题或者机会的时候,你可能也会重新定义该资产和解决你实际问题的新的能力。如果你的需求有稍许不同,那么就不要想着交付工业标准化的计算机系统;并且还要认识到,你做的更改越多,你出现问题的可能性就越大,而较好的做法可能是重新定义问题和最终目标,这样效果可能更好。


  在定义了预期项目产出后,可以使用本书中描述的方式来定义对该产出进行交付的项目流程。随着项目的实施,需要通过监控进展来确保按照时间、成本、绩效水平交付了预期成果,而这促进了投资清偿。在交付产出的同时,应该检查该产出是否交付预期成果,应该使用收益地图,确保成果可被用于解决问题,或者可以利用某种机会来实现目标。


  图1也显示了,至少有四类项目治理角色参与其中。(我没有把客户经理算在项目治理角色之内。)


  发起人


  发起人是来自客户或者用户部门的人员,他们识别绩效改进的需求,以及用于带来这一改进的,并能够以符合成本绩效原则(收益水平评价了成本绩效)来实施的改进。他或她识别那些可能的新资产和能力(产出和成果),这将解决问题或者利用机会,他们同时开始绘制收益地图。发起人代表用户或客户组织批准目标定义(目标、成果和产出),并批准需求陈述书。


  他或她同时成为项目大使,说服组织相信,该项目的提议良好,并尝试以此赢得金钱或者人力资源。他或她本人可以直接掌握项目预算,或者是该预算控制人的第一汇报下属。这一大使角色应该持续贯穿项目,在开始阶段赢得资源,并在项目整个周期中维护资源。


  管家


  然而发起人并非技术专家,所以他或她没有对新资产和新产能做出最终定义的能力。他或她需要一位来自技术部门的高级经理的参与,才能帮助设计新资产并定义该新资产通过运营所能够交付的产能。我把这个角色称为管家。发起人和管家将共同决定收益地图,并共同在我前面讲过的迭代中工作,修订收益地图来定义新产能和将被解决的问题(或者将被利用的机会)。管家是来自劳工部的资深经理,也可以是来自信息系统部的一名资深经理。


  项目经理


  项目经理的职责是定义和管理用于交付新产能的项目流程,并定义该如何监督和控制该项目。他或她将在项目执行阶段负责监控进展,确保交付符合要求的资产,确保了该资产有能力交付新产能,而这将解决问题,或者利用机会。


  业主或业务变革经理


  当我们讨论收益地图的时候,我认为项目经理的职责到新产能交付运营为止。然后轮到用户部门人员行使职责来确保新的产能用于整个收益地图,并确保植入变革,并最终解决问题。收益地图是在这一过程中监控进展的最后的控制步骤,而此前每一步都应该是可衡量的。新资产的业主对这一最终监控步骤负有最终职责,然而他或她可以将此职责授权于业务变革经理。


  角色填充


  发起人原本是一个项目前的角色,他定义项目主题(目标、成果和产出),通过收益地图来定义如何植入变革,并在项目后如何监控绩效。业主和业务变革经理是项目后角色,负责植入变革并在项目后实现绩效改进。发起人和业主可以是同一个人,但不一定非要是同一个人。PRINCE2提出两个角色(英国内阁办公室,2009)并把发起人称为项目主管,把业务变革经理称作高级用户。同样地,管家是一个项目前角色,他定义项目主题(产出和成果),而项目经理是一个项目内角色,他定义获得项目主题和(通过项目计划)监控进展的方式。项目经理和管家可以是同一个人,但是不一定非要是同一个人。在大型而独立的项目里,他们更像是同一个人,但是管家可能只是来自技术或者项目部门的一位高级经理。在小型项目里,管家倾向于是一位项目集或者项目组合经理。PRINCE2把管家叫作高级用户,项目经理就叫作项目经理。


  我认为这四种角色是必备的。特别是你需要了解谁负责在项目前捍卫项目,谁负责在项目后植入变革并获得预期收益(而这个人并非项目经理)。更进一步,即便是在最简单、最小型的项目中,也至少需要两个人。发起人和业主应该来自用户部门,而项目经理和管家来自技术或者项目部门。发起人必须是乐观主义者和上天揽月的人;管家必须是悲观主义者而将发起人带回现实。如果他们都是乐观主义者,他们会争取不可能的事情;如果他们都是悲观主义者,他们将不会争取实现可能实现的事情。他们之间的张力是一件好事,只要这张力不扩大为冲突。

责任编辑:王兴钊

标签:项目治理
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