登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 专题 > 研发项目管理 > 研发管理中好的产品需求是怎么炼成的?

研发管理中好的产品需求是怎么炼成的?

返回>

2017年12月23日    作者:佚名    来源:汉捷咨询

A-A+

  在产品研发管理中,产品需求的质量历来是问题非常突出的环节之一。


  某电器设备制造企业启动一个全新研发项目,交付周期一年,产品开发经理是小王。小王在拿到立项任务书后,为了能节省时间,将原本计划1个半月的需求分析工作压缩到3个星期,将省下的时间用于设计和开发。技术人员将产品需求分析完后,和市场、技术服务部门就部分不确定的产品需求争论了半天,将还不能达成一致的需求先搁置,留待设计阶段再讨论,产品需求暂时以技术人员制定的需求做为标准需求。在设计阶段,产品设计人员按照产品需求进行设计,市场人员通过进一步市场调研发现部分产品需求如果按照技术人员的需求来看很难满足客户的要求,必须重新制定该部分产品需求,产品设计人员不得不重新按照新的产品需求修改设计方案,同时在开发阶段,也由于市场一直在澄清需求,产品设计又返工好几次。一年之后,产品终于交付验证。


  在验证阶段,测试人员在测试时发现温控的场景无法测试,产品设备没有预留探测孔,测试人员只好在询问开发人员后自己打孔。而且产品的故障定位缺乏有效的故障信息查询手段,产品问题定位非常困难,开发人员在处理问题时互相推诿。同时技术支持人员在熟悉产品时发现产品记录的可显示故障日志只有一条,不符合惯例的三条,而且界面显示故障信息种类都有好几十种,故障信息也不完整,产品外壳一体生成,维护必须先拆卸产品外壳才能操作,维护非常麻烦。到了小批阶段,生产又发现产品的亮点之一的某特殊弧形必须手工操作生产,出错率很高,经过讨论开发人员重新设计外壳,改为标准弧形。


  诸如此类的问题一再出现,导致产品交付周期一拖再拖,从最开始预计的延期三个月到最后延期半年。


  这样的例子是不是也经常在我们自己的产品研发项目中出现?我们总是抱怨内外部的需求一变再变,设计总是不成熟,但是从不深入分析为何需求会变、设计总是不完善的原因。笔者早期在华为对某几个同期进行的项目在项目开发结束后组织对所有问题进行回溯,发现问题根源最终是需求不清晰造成的问题占到了总比的60%以上,这是何等的触目惊心!


  那么如何才能将产品需求的质量提升呢?好的产品需求是怎么炼成的?作为一个项目经理或者技术负责人,在制定产品需求时是否可以多思考这么几个问题:


什么是产品需求


  什么是产品需求呢?是将产品作为一个黑盒进行分析,不涉及产品内部的具体实现。但技术人员在分析过程中急于验证,总是不自觉地进行了更细致的产品内部实现分析,一个需求的变动会牵动多个需求重新设计验证,这导致有限的时间被花在了内部实现分析,反而在整体需求框架的分析投入不足,这属于典型的本末倒置!


  所以在做产品需求分析时首先就要界定产品需求分析的范围和粒度。


产品需求分析完成的时机


  虽然在实际中很多项目经理对产品需求分析高度重视,的确也花了很多时间和精力,一直在组织讨论,但产品需求总是没有个正式交付,总是遗留不少待议问题,这直接导致产品设计一直都忙于响应需求变化。


  那什么时候交付是合适的?在产品设计之前必须完成制定以及相应的评审,在较大范围内对产品需求达成一致,不能达成一致的要评估影响,需要调研的就去调研,在进入产品设计时必须交付一份大家认可的产品需求。


产品需求分析团队组织


  产品研发不是研发部门一个部门的事情,虽然很多研发人员都清楚,但是在大多数的研发过程中,很多产品需求的制定仍然只是技术部门的内部造车,与其他部门交流很少,其他部门基本不参与讨论,这导致在评审时他们基本不参加或者只是走个过场的参与,提不出什么有效的意见。这实质就是传统意义上的串行产品开发,测试到产品验证阶段才参与,生产在中试和小试阶段参与,市场和技术支持在产品验证及产品上市后参与。不满足的技术人员重新设计,实在影响太大的可能也就不了了之,产品缺陷流到了市场,这样的产品客户满意度可想而知。


  产品需求分析团队应该是一个什么样的团队呢?应该是一个跨部门的团队,包括市场、生产(工艺)、测试、采购、财务等的大分析团队,在产品需求分析时大家各司其职,就像前面的例子,如果测试把打孔、增加问题调试手段的可测试需求、生产对特殊弧形生产的不方便、技术支持把维护的需求等都在产品需求分析阶段分析清楚了,那么后续因为这些问题引发的返工是不是就大大减少了?


什么样的产品需求才是好需求?


  在制定产品需求参数的时候,通常只重点关注几个主要的功能和性能指标,对其他的质量属性、DFX等因素考虑不足,因此也会觉得其他部门的参与无关紧要。同时对产品需求的具体规格制定的比较含糊,有些直接描述为容易操作、操作界面友好、性能比市面同类产品高等等无法具体化的指标,对后续的设计形成不了指导,也就导致后续在需求进一步细化时会重新修订和补充产品需求的规格参数。


  一份好的产品需求需要描述产品的所有具体规格和接口参数,见产品需求如见产品本身!


明确产品的现有约束


  产品研发一般都是基于已有的技术基础,因此产品需求一般都会受到现有条件的约束。在制定产品需求时一定要基于现有的基础,不能一味的基于满足领导需要、市场需要而提出不切实际的需求。


  笔者通过十多年的研发和咨询经历,发现凡是舍得在需求分析阶段将产品需求分析清楚、分析得明确细致的产品研发项目最终交付质量都比较好,而且交付时间短,磨刀不误砍材工!

责任编辑:王兴钊

标签:研发
0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
官方新浪微博
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3
PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设