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PMO,知道你动了哪个部门的奶酪吗?

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2017年12月23日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  上一节谈到最牛的PMO长什么样,项目管理办公室显然有很好的未来,但是目前我们看到在绝大部分企业里面,项目管理办公室第一个要解决的问题并不是发展得多好,首先是能立足。


  当企业内出现一个新的项目管理办公室的时候,大家首先要意识到,本来没这个部门,大家也各司其职,把活干得很好,当我们产生了一个新的职能的时候,那到底我们把谁的活拿过来变成自己的活了?就像标题说的,知道不知道动了谁的奶酪?本来企业里就这么多活,归你管就不归他管,归他管就不归你管。原来没PMO这部门的时候人家也都管着呢,现在出了新的部门一定是管了别人本来在管的活。所以很多时候我们一定要搞清楚到底我们是动了谁的东西,在下图中我列了六个相关的部门,这六个相关的部门往往是项目管理办公室初期的时候,如果不和他们划清界线的话一定会产生很多的分歧的。




  第一,战略规划。大家知道项目管理办公室呢,它这个项目的来源很多的时候其中一个重要的职责是要保持战略一直性。这个战略一致性能不能跟企业的战略规划和方向保持一致,这里就有切分点。到底战略规划把活干到什么程度,从什么阶段开始它归项目管理办公室管。这个界线在好多企业里是不清楚的,不清楚的时候它必然会造成纠纷。为什么呢?当一旦战略这个东西落不了地的时候,那就会产生一个责任问题。到底是战略规划该细化的没有细化,该制定的没制定清楚,还是项目管理的能力不强,没有办法去承接战略规划的要求。所以这个背后体现的一个要求是:谁去统一项目的目标跟战略规划的目标。这个通常是第一个问题,所以跟战略规划部门要划界线。到底分工怎么分,战略规划做到什么程度,什么时候归项目管理管,什么时候是属于战略的。


  第二,财务部门。大家知道在企业内一定会有一项工作叫计划预算。其实每个项目都要花钱的,花的这个钱开始要做预算,在过程中要去管控,这个项目的成本到底是不跟预算是一样的,这个钱该不该花。这些工作以前没有项目的时候是纯粹归财务管,或者是在一部分企业内会由企管部去承担一部分。但是当我们有了项目管理办公室的时候就会涉及这个问题,到底谁去评估项目的预算是多少,到底谁去评估这个钱到底是该花不该花,他们之间就有一个责任界定的问题,这个其实变成了PMO和财务部门一定会打交道。在很多西方的项目管理办公室里,会有一个角色是由财务部门派驻的这样一个角色。这个角色我们通常会叫做项目控制,或者是项目层面的财务分析角色。所以项目管理办公室和财务部门其实是要划界线的。


  第三,人力资源。人力资源和项目管理办公室打交道挺多的,通常他们的分歧会出现在什么地方呢,绩效和激励。大家知道管项目如果没有绩效和激励作为抓手的话,基本上等于是没有什么资格去管他们的,要么得奖要么得罚。那么奖和罚这事到底是归人力管还是归项目管理办公室管呢。很多的时候人力是希望人力来管,项目会希望项目来管,因为谁管谁有抓手。所以这个时候在很多的企业内,这个切分点又会变得非常敏感,但是又绕不过去,所以这个时候如何划分好界限也是一个问题。


  第四,运营部。企业日常的运营是有统筹部门的,对于项目管理来说跟运营部最大的切分点是在于项目管理的移交,项目的成果最后一定要移交到运营层面去,如果不移交到运营层面的话,将来使用部门是没有办法长期把项目的成果用起来的。通常这个移交的过程容易产生一些矛盾点,什么时候这个事还是算项目的,什么时候已经进入到日常的常态化管理了,这个往往也会容易出现一些问题。


  第五,业务职能。这个相信大家都知道,这里的问题就是权利跟资源到底谁分配,到底应该是归于职能去进行权利跟资源的分配,还是归项目去进行权利跟资源的分配,所以也会产生分歧。


  第六,项目组。对于项目组来说,项目管理办公室跟项目组它的分歧会产生在哪呢,什么东西是应该高度统一的,全都归项目管理办公室管;什么时候什么样的工作是应该给项目组留有灵活性的,所以这是一个集中管控和项目组各自可以去灵活管控它们之间的一个切分的界定,这一块也会产生分歧。


  这几个部门,战略、财务、人力、运营、项目组和业务职能,它们其实跟项目管理办公室都会产生管理的边界。如果这些边界处理得不好的话,那项目办公室就会很被动,结果是大家纷纷都认为项目管理办公室不应该出现,没有用。PMO出现搅乱了大家的工作,或者是PMO的出现很没有价值。


  很多时候项目管理办公室要有一个很重要的工作方式就是一定要去形成一个联盟,是说大家更多的要去获取这些相关的部门的支持,而不能让人家觉得自己出现其实是抢他们地盘来了。所以这个时候大家一定要去思考,到底怎么样能够跟战略、人力、财务、运营、项目组、业务职能划清边界,让他们觉得自己是来帮助他们的,大家更多的是管的他们管不起来的事情,这些就会变得非常重要。当然了所有这些东西最后落地的时候,一定要落成一个流程、制度或者是模板。因为它必须要正式化,它一定不能仅仅是一个口头的协议,所以这是边界的问题。


  所以在绝大部分企业里面,项目管理办公室第一个解决的问题是能立足,今天我们能看到很多企业的问题是在项目管理办公室搭起来的台子,搭起来的这个架子可能真的不一定能够获得大家的认同。因为我们能看到在很多企业里项目管理办公室的状态是可能这两年建立了项目管理办公室,可能过了没两年就又把它拆掉了,拆掉了之后可能又过两年就又把它建起来,它其实意味着一直有一个搏弈在里面,可能领导想建立这样的一个机制其实是为了推动企业的一些改变,但同时当阻力很大的时候或者项目管理办公室不能证明其自身的价值,以及不能够去帮助企业做一些提升的时候可能会迫于压力把它拆掉,可能又过一段时间看到又确实需要的时候又把它建起来。这个时候我们需要思考的就是项目管理办公室的立足是首先解决三个挑战,一个是项目管理办公室工作的范围和边界,到底我们跟别的部门不一样在什么地方,什么活该项目管理办公室管,什么活该别的部门管,这是第一个挑战。


  第二个挑战我们要关注的就是到底我们要用什么样的方式能够获得公司高层领导得到一把手的支持,正确的方式很重要。

责任编辑:王兴钊

标签:PMO
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