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在学习型组织中的反敏捷管理模式

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2017年12月23日    作者:Stefan Wolpers    来源:微信公众号“敏捷行动派”

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  我们经常能在一些敏捷实施失败(或是实施没有完全成功)的组织里面观察到一系列传统管理人员的常见行为,我们把这些行为叫做反敏捷管理模式。


  “我也是CSM哦”


  一个经理应该避免在实施敏捷的同路人里面经常提到这点,如果他是认真对待敏捷转型的话。


  是的,每个人都会欣赏他们努力去获取CSM认证的态度,但是参加2天的培训并不意味着掌握了敏捷的精髓。想要获取别人对自己在敏捷实施方面的尊重,是需要有成绩的,而不仅仅是持有认证!


  把预算流程作为控制团队的“后门”


  我们都知道,传统企业管理模式中预算流程很难和敏捷需求结合在一起(比如说长期固定的项目团队),因为流程将会随着时间的推移而改变。


  然而,如果团队利用预算作为控制团队的手段,这已经是一种不信任的信号,同时也会让团队向管理层倾斜。在这种实践中是没有任何敏捷行为可言的。相反地,管理层应该考虑和团队一起制订目标,以及如何实现这些目标的途径,然后提供给团队相应的支持和资金。


  “我的报告在哪里”


  一位经理希望能够定期收到项目报告,而不是参加一些会议和相关仪式,比如站会和评审会议。看看敏捷软件开发宣言应该有助于帮助这位经理:“个体互动高于流程和工具”这是所有敏捷实践的核心原则。

  

  操纵会议


  敏捷的工作方式让经理们不耐烦,经理坚持要继续进行每周一次的会议来对团队进行指导,以确保团队及时满足他们的所有要求。 对于这种情况,我们有一种快速的解决方法:即不让经理参加对团队没有价值的会议。

  

  团队建设,不涉及团队


  经理自主决定谁加入或离开团队,而不是依靠团队本身。 打造高效团队并不是通过将FTEs从一个电子表格移动到另一个电子表格的方式来完成的,这也是为什么军队中的“特种部队”会把非常多的精力和时间花在打造一个长期稳固的团队上,而这种组织方式是任何敏捷组织都需要效仿的榜样,经理只需要做到的就是是让团队参与可能影响团队组成的所有决定。

  

  告诉人们如何做事情


  在旧时代的车间,培训新员工或工作组来组装T型车的艺术是团队管理者宝贵的财富,这样能够达到的效果就像他们自己去完成一样。 如今,因为我们会投入大部分时间来建造前所未有的产品,那么这种态度就成为一种责任,那就是让人们更好地理解如何开展手头的工作,尽管有需要时,依据目标和提供支持的指导会被奖赏,但是我们也还是希望团队能够自己组织自己的工作而不是依赖于管理者的指挥。

  

  一起放弃管理


  有趣的是,一些管理人员似乎认为自组织团队不再需要任何形式的管理。 事实上却很难达到,在组织层面总是存在问题,那就是团队会喜欢让外部人员来管理。 如果你想弄清楚这点,可通过Management 3.0 delegation poker了解更多。

  

  干扰流程


  经理通过邀请随机的团队成员参加没什么价值的各种会议,或者不尊重Scrum仪式的时间盒或冲刺来扰乱流程,在这种情况下,作为Scrum Master,需要进行干预。

责任编辑:王兴钊

标签:敏捷
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