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抓好项目管理信息化的核心业务

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2017年11月13日    作者:吴小杰 曹京涛    来源:施工企业管理

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  北京住总集团在企业改革发展大环境的驱动下,开发建设实施了北京住总集团工程项目信息管理系统(BCUU-PMS)。


实施过程


  系统研发及试点企业上线应用。业务流程梳理:在实施初期,深入调研,以求充分实现系统与管理工作的紧密结合。领导小组调集了集团、二级公司和项目部的各路精英近100余人,对企业现有管理流程进行重新梳理,确立了住总的项目管理信息系统原型,明确了哪一块需要信息化,如何信息化,信息化到什么程度。


  应用模式和基础数据准备:在依据原型开发信息系统的同时,集团专家组按照确定的业务流程、软件原型着手编制业务应用模式,即确定各个业务系统管理要求、管理内容、作业表单、操作岗位、操作人员、操作时间、在系统中的操作模块、审核流等等,并依据原型开展各项基础数据准备工作。


  系统测试:系统测试工作是对系统业务实现开展的功能检验,重点检验系统业务和实际业务之间、上层和下层之间复杂的数据的勾稽关系,发现问题,解决问题,进一步优化业务模式和系统功能。


  模块讲师培训:培训自己的信息系统应用将是队伍,集团选拔了20余名表达能力强的研发带头人、业务专家,通过IT实施团队的专业讲师对其进行培训,进行反复演练,严格考核,最终形成企业业务专家的讲师团队,为全面上线培训奠定了基础。


  应用培训与数据上线:住总集团综合项目管理信息系统第一里程碑内容实施结束后,为规范系统应用,我们相应建立了一套完整的运维管理制度,开始了大规模培训和信息系统上线。通过为期20天的培训,受训人员达1450余人次。试点单位的项目经理、经营经理、8大员及系统管理员等各管理岗位人员基本掌握了系统的操作,为2010年集团在施工企业全面推广应用积累了经验,打下了良好的应用基础。


  全面推广上线实施应用。组织保障先行:集团各单位在上线实施前,首先建立本单位的信息化工作组,成员包括信息化负责人、模块专家负责人、模块培训讲师、系统管理员。信息化是一把手工程,所以要求信息化负责人必须是公司核心领导、模块负责人必须是各业务主管、内部培训讲师必须是各业务骨干、系统管理员需要是专职人员。


  优选项目,样板引路:在二级企业推广中,我们仍然突出重点树样板,以点带面,分步推广的原则,筛选工程项目参与上线应用。要求各单位中必须选择两个项目确保达到样板标准。


  突出讲师培训:坚持讲师引路,高度重视后续企业的讲师培训工作,严格考核,又为各单位共计培训出了近80名内部培训讲师。在2010年实施工作中,成为本企业系统应用的中坚力量。


  严格上线培训:对上线操作者们开展认知性培训,介绍业务管理要求、软件操作方式、上线准备工作及验收要求,部署上线数据(静态数据和动态数据)准备。


  集中上线录入验收:为保证质量同时便于监督指导,集团腾出四个会议室,部署上线环境,安排上线企业在集团进行集中上线,集团模块专家组织各单位的模块负责人、内部培训讲师进行上线验收,在验收通过后才可进入下一步工作。


  集团逐步推广BUC-PMS业务替代工作。优秀企业率先启动:工程项目管理的业务替代涉及的内容涵盖企业和项目日常管理的各各环节,各业务部门环环相扣,对于企业是一次全新的尝试。我们挑选信息化和管理基础都很好的企业,率先推进业务替代,总结经验,给后续业务替代工作提供经验和案例。


  把握管理的关键环节:在业务替代过程中,以经营管理的合同主线紧紧把握其“一头一尾”,即二级合同的审批和付款、结算业务环节。一方面推行合同网络审批,一方面推进付款与结算单作为财务做账依据,从源头和结尾彻底将项目经营管理的数据固化在系统上。


  与管理制度梳理结合:在业务替代过程中,将信息化管理与实际管理模式相融合,避免简单的照搬手工环节业务。各公司在将现有制度移入BUCC-PMS前,先要组织业务专家的研讨,经各单位经理办公会通过后,方可在系统内构建。

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