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最牛的PMO长什么样?

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2017年11月23日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  当未来项目管理办公室完全健全了,达到最成熟的程度的时候项目管理办公室应该干哪些活,有哪些大块职能,也就是对于一个全面的PMO它的职能跟角色都包括什么?




  上面这个模型准确的说是英国的项目管理办公室总结提炼的模型,这个模型把最完善的项目管理办公室分成了三个大块职能:第一计划职能,第二交付职能,第三卓越中心。第一大块的工作是做计划、做规划、做统筹管理的;第二大块主要解决的是项目的执行,怎么把目标实现;第三大块解决的是怎么样让项目管理的人、流程、制度能不断的持续的改进,提升和成长,这个就是我们所说的COE卓越中心它的作用。


计划职能,7大典型职责


  第一,建立项目组合、优先级分析和报告,就是我们通常所说的项目组合管理。项目组合管理主要解决的问题就是当我们的企业有一大堆项目的时候,最好能有一个优先级排列。之前我在摩托罗拉工作的时候,我们那个项目管理办公室是比较成熟的项目管理办公室,是隶属于摩托罗拉全球的项目管理办公室,而且跟美国PMI的所有要求是一致的。我们里面单独有一个角色就叫项目组合经理,是一个美国人,他主要的工作就是负责把所有的项目根据领导的要求进行优先级排列,就是哪个项目是最重要的、次重要的整个的大排行。所有项目经过排行之后有一个好处,就是当大家争抢项目资源时,比如说几个项目都想用到同一个测试部门的测试资源,但是测试资源现在已经排不过来的时候,项目就凭优先级,哪个项目排的靠前资源就优先给那个项目。当如果你认为自己这个项目确实重要的时候,那个时候你要做的就是去想办法说服领导提升你项目的优先级。


  所以项目组合管理第一个要解决的问题是站在公司的角度把所有项目的优先级排列出来,它的背后其实是为了保证资源优先投放到公司认为最重要的项目上,这个职能往往是非常重要的职能。它能够避免很多项目之间扯皮、吵架到底谁重要谁不重要,到底资源优先给谁不优先给谁的问题。


  项目组合管理还要解决的问题就是不断的分析这个排列对企业来说是不是带来了最大的受益,这个时候项目组合管理的职能要从资源投放或者是投入产出比的角度去关心项目的投入产出,对企业来说这个资源投放是不是最佳的投放。


  其实项目组合这个词最早不是来源于项目的,是来源于股票的。投资股票是有组合的,通常大家买股票不会只买一支,会买好多只股票,而且大家也会不断的排哪只股票重要一点就多投钱进去,哪只次要一点就少投钱进去。那做项目本身对企业来说就是投资的行为,对各个项目还要做分析做报告的目的其实都是为了调整,这是项目组合管理的职能。


  第二,建立与关闭项目群项目。项目管理办公室它还解决所有的项目应该统一的立项和结项,这背后其实按照大家共同认同的要求来决定这个项目到底该不该立,该不该投放资源,通常企业会把统一的立项和结项的工作放在项目管理办公室里面。这个统一的立项和结项也包括计划预算,开始我们决定给哪些项目预算或者是预算给多少,立项的时候是否同意给这些项目投入资金,这些工作会放在项目管理办公室去管。如果没有统筹,各个部门按照自己的想法分别去决定立项结项,或者分别决定做预算不做预算的时候,这个时候大家的标准不一致就会造成后期很多的问题出现。


  第三,绩效监控。在企业内大家通常会遇到一些问题,到底什么叫成功的项目,什么叫成功的项目经理,项目的绩效怎么评价,项目经理的绩效怎么评价,这些为什么会有一定的困难呢?其实企业内项目最大的挑战是在于企业内各种事都会被称之为项目,当项目的各种类型不一样的时候对项目的评价标准也会不太一样,所以越是产生千差万别的项目标准的时候越需要有一套统一的评价标准。


  站在公司的角度什么叫成功的项目,为什么一定要强调站在公司的角度?其实管理没有绝对的对和错,任何的一个项目我们都可以称之为成功也可以称之为不成功,关键是跟公司目前的方向、跟公司目前的需要来看这个项目是否是一个成功的项目,这个时候公司是需要统一的评价标准的,统一了评价的标准就意味着要从统一的角度去进行绩效的管理和监控。这样是为了保证大家的方向一致、大家的目标一致、大家对于成功的认同一致,所以通常会把项目的绩效监控也放在项目管理办公室。


  第四,收益的实现管理。我们发现企业内还有一个比较常见的现象,项目做完了之后到底有收益没有收益大家是不知道的,为什么呢?因为绝大部分的收益是在项目结束之后使用部门或者使用者使用一段时间之后才能验证出来的,但是往往很多的项目从最开始立项的时候大家描绘的都是比较虚的东西,或者说他描绘的这个东西可能得需要五到十年甚至是二十年、三十年才能实现,那么一旦项目组解散了之后就没人管收益个事了,这个时候会出现这个项目最后的收益没有人知道。


  如果说这个项目的收益最后没有人知道的时候,大家就会认为这个项目到底该不该做是没有经过验证的,所以对于企业的投资来说就产生了盲目性。对于我们的企业来说项目该不该做,大家更多是从立项时想做这些项目的人对项目的描绘去判断的,而实际上并不知道将来项目结项后是不是这个样子,所以这个项目收益实现的管理势必不能放在每个项目组。因为任何的项目组都一定会认为自己的项目是做成的,所以必须要有一个比较公正的部门,而且这个部门应该是一个持久性的,这里就返回到了我们会希望项目管理办公室应该是一个永久性的部门,它最好变成职能性的部门,这个部门它要一直存在下去是因为它还有一个很重要的职责,它得去验证当时立项的这些项目的收益是不是如期的实现了,有些项目可能要很多年才能验证出来,所以收益实现管理也通常会放在项目管理办公室,这是它计划职能里的一部分。


  项目管理办公室计划职能中,以上提到的四个职责是很重要的,另外还有相关方承诺与沟通、产能规划与资源管理、规划与预测职能这三个职责,在这里先不展开叙述了。


交付职能,8大典型职责


  第一,监控、评审和汇报。项目管理办公室从交付的角度一定要有监控评审。每个项目在关键的阶段上它的进度是否跟如期的一样;是否有关键的专家在关键的节点上做了评估;以保证这个项目跟大家所预料的方向一致,这些其实是项目管理办公室所需要做的事情。


  我自己也是当项目经理出身的,有的时候做项目做起来就忘了在过程中评估一下项目做的方向对不对了。当项目经理或者项目负责人的人往往是很有激情的一批人,有激情的人会很容易的不断往前冲,当冲到一定程度的时候就忘了在过程中看一眼自己的方向到底对不对,很有可能做到最后发现很多东西已经做错了。为了避免这种情况项目必须得按阶段划分,如果不按阶段划分中间没有控制点大家很难知道这个项目到底是不是跟希望的是一样的。


  但是这个事如果全让项目经理自己控制不一定效果好,最好是项目管理办公室承担这样的角色,时刻提醒大家每隔一段时间看看你这个项目的进度偏离了没有,是不是跟预定的方向一致,这个项目过程中是不是有些问题已经是你不可忽略的,这些事其实项目管理办公室从监控的角度是要去评估的。


  第二,风险、问题跟变更管理。很多项目变更比较难控制,是因为项目变更管理不是项目组自己能够控制得了的,项目的变更管理一直以来是应该由组织跟企业进行统一管理的。


  举个例子,我之前做的一个项目,需求方希望改变这个项目是因为他觉得如果改一改更好用,或者他有些需求也很重要,很多时候项目经理直接拒绝是拒绝不了的,因为你一拒绝就会被投诉。所以很多时候这个必须得有合适的一群人站在公司的角度去评审,基于当前项目的目标和资源的投入,到底应不应该变更。这个时候会发现变更控制不是靠一个人能够管起来的,也不是靠几个人,它必须得靠机制,所以很多时候一个项目它不允许变更,或者说它不适合变更,更多的是根据公司的要求它不能变更,不能说根据某一个人不同意变更,因为那样就会产生很多的矛盾。


  所以变更管理、问题管理、风险管理必须得在企业内形成公司级的管理机制才真正的有可能把这些东西管起来,这个职责落在什么位置上呢?其实就是落在项目管理办公室上了。项目管理办公室是有职能去树立这些相关的机制,变更控制、风险控制、问题控制的责任不能全靠项目经理个人,也不能全靠项目负责人或者项目组自觉,这都不现实,必须得变成一个公司整体的要求,把它变成制度变成流程。


  第三,信息管理、配置管理、资产管理。在企业内还会有一个比较常见的现象,项目的过程资产、项目中有很多经验教训、项目过程中形成的一些好的最佳实践和文档往往都只有项目组自己的人知道,其他的项目组很难知道。这个其实是因为项目跟项目之间没有形成分享的机制,很多企业也没有形成这种项目过程资产积累的机制。


  美国PMI的PMP知识体系认为所有关键的活动一定有一个叫组织过程资产,其实是希望大家看一看是不是以前有一些成功的经验最佳实践,这样能实现大家站在前人的肩膀上去开展这个项目,不用从头开始。但问题是在我们国家组织过程资产是非常难得一见的东西,基本上绝大部分人的成功经验都会在自己的脑子里。在职能管理里面还好一点,是因为职能的领导会推动这个事情,很多的时候在项目层面这个就更难了,很多的项目组上面没有职能领导去关注这件事情的时候,很多项目层面的最佳实践和过程资产是没有的。意味着每一个项目的项目负责人和项目的团队他们做的项目都像全新的项目,但其实可能这个件事已经被前边的人做过无数遍了,但是他们又从头开始了。


  企业内项目的组织过程资产包括文档管理、配置管理、信息共享,这些职责又落在了项目管理办公室身上,通常我们看到要真是没有项目管理办公室或者类似一个角色去推动这件事,这个项目层面的各种资产是很难保存下来,很难形成一个经验教训或者其他的方式分享给大家的。


  第四,金融管理。这个职责用到一个词是金融,英文翻译过来叫finance,背后是说在项目执行过程中到底这个项目的钱应该怎么花才能保证这个项目的收益是最大化的,这件事其实也需要有一套机制的。


  其实企业内做项目管理通常有几个层次,最初的层次在企业内首先要做的就是预算管理,当然咱们国家有很多资源型的企业,这部分的企业不是特别缺钱,这部分不太特别缺钱的企业它有一个特点就是做项目预算管理也是没有的,什么时候想做一个项目就做了,这个钱花的多一点少一点,从最开始的预算做多少是没有规划的,这一部分是目前咱们国家最不缺钱的企业。


  就是比刚才提到那部分企业,项目管理稍微加强的一点就是做到成本管理。预算管理主要解决的是明年要做的项目今年我得先做个预算,至少要让财务部门知道要花多少钱;明年我要花的钱必须是要跟预算的钱是一致的,这叫预算管理,这是最初级的。成本管理是说我们不光要保证预算一致,因为预算只有一致不一致,预算抓的就是准确性,成本管理它要思考的是所估算的项目成本跟预算是不是最少的钱,这个时候我们要从省钱的角度去考虑,成本管理重点解决的问题就是项目中哪些钱该花哪些钱不该花。这其实是第二层在项目中要做到跟财务相关的管理,这个时候就会有相关的部门去评价跟评估,在这个项目里边哪些钱花的科学不科学、合理不合理,是不是有更好的方式能少花钱,这个钱数做的预算是怎么估算出来的,估算的过程是不是真的没有特别大的水份,这个就是成本管理。


  成本管理再往上的阶段我们叫做金融管理,金融管理要关注投入产出比,它关注的不仅仅是花多少钱,还有我的项目收益赚多少钱。这个时候每一个项目评估的标准就会变成项目经理和项目负责人在每一个阶段都要不断关注,根据项目阶段收益的预测以及对成本投入的预测,考虑做这个项目的性价比,是不是还值得做下去。


  如果我们想把项目上升到投入产出比的过程中,这个其实已经是非常偏财务的一件事了,所以没有财务参与是不太可能做到的。这时候往往企业它会做跟财务部门共同给每一个项目做一个类似于简单的财务报表,做成模板,这样项目经理、项目负责人跟相关的人只要按照这个项目财务报表模板填相关的信息,它自动能够生成投入产出比的值出来,很多时候这个表如果没有信息系统的时候,往往就是通过Excel产生一个简单的财务报表,项目经理就有机会拿这个报表不断的去评估自己的项目到底收益产出比是不是很好。如果没有项目管理办公室把财务部门和项目组去推动在一起形成项目财务报表的时候,其实也实现不了。


  其实项目管理办公室在这个过程中,在项目的执行过程中也是非常有用的,我们发现很多的企业内项目不受控的原因是因为没有人站在项目管理办公室的角度去帮助这些项目把一些本来公司该承担的职责承担起来。


  项目管理办公室计划职能中,以上提到的四个职责是很重要的,另外还有商务(包括供应链管理)、质量保证、过渡管理、秘书处这四个职责,在这里先不展开叙述了。


卓越中心COE,4大典型职责


  大家知道所有的企业,它都是要不断地持续改进和优化,包括企业内组织级的项目管理的机制,也需要不断的优化和提升。通常我们会把企业内组织级的项目管理的优化与提升侧重分成两部分:第一部分是属于机制,就是文档流程制度这方面的完善。第二部分就是人的能力的完善。


  项目管理办公室一定肩负的职责是要去研究到底在自己的企业内,项目经理的能力应该是什么样子的;应该开展哪些培训或者是哪些培养能够帮助项目经理迅速达到管理项目的要求、达到这些目标;帮项目经理去策划出他们的职业规划;帮助完善他们的绩效考核。这个通常是项目管理办公室承担的一个角色,它要帮助企业内的所有项目经理可以找到一条可以不断提升的出路。


  项目管理办公室做的大部分工作是推动组织层面的,而企业有一个特点,往往企业的项目管理成熟度越低的时候,对项目经理个人能力要求是越高的。所以我们发现真正的项目经理,个人能力特别强的,往往出自于企业管理成熟度特别差的企业。就是没有什么流程制度,全靠人治的企业发现锻炼出来的优秀项目经理水平都比较强,因为他靠个人能力承担了很多本来企业应该承担的职责。


  但是其实站在企业的角度我们并不希望项目完全靠项目经理个人承担,因为真正能够做到这点的人特别少。站在企业的角度,当有一大堆项目的时候,最希望的其实是任何的一个水平很低的人,他只要按照公司的流程做事情也能把项目管理下来,这就是西方的项目管理一直追求的目标。它要不断地去完善企业层级的项目管理机制,它其实是为了降低对项目经理能力的要求。


  所以项目管理办公室在培养人的同时,另一方面要不断地推动在企业内怎么建立起适合企业的项目管理的机制。它的目的其实是可以让更多的新的项目经理,或者是不太成熟的项目经理也能把项目管起来,也能够去实现项目的目标。所以这块工作我们会把它称之为”卓越中心”的工作,就是帮着企业内一方面提升项目经理的个人能力,第二个方面要提升企业整体的组织级项目管理的能力。


  以上就是我们所说的整个项目管理办公室它的三个大的职能,以及里面不同的职责,这个其实是对未来的一个方向。但目前在国内还没有一家企业,包括大家可能曾经听说过的各种非常牛的企业,国外企业也都没有做全的,到目前一个都没有看到。但是确实有一部分优秀的企业已经实现了其中的一部分的职能或职责,这个是企业项目管理办公室的一个目标,我们把它称之为蓝图。也许未来的十年、二十年,也许三十年之后,可能很多的企业最后都会实现这样的管理。


  如果参照美国或者是欧洲的管理模式,我们其实能看到在美国或者是欧洲,项目管理办公室它跟我们现在所说的企业管理办公室其实是各占半边天的。很多的时候只不过在西方不叫企业管理,叫运营管理。在西方的企业模式下,所有企业类的公司是由三大部分组成的:一部分叫做战略规划;第二部分是日常的运营管理,所以它上面要有一个运营管理的部门,运营管理部门;第三部分就是所有和创新变革优化相关的,这一部分基本上都是归项目管理办公室管的。其实这三个职能组织在一起之后它就能把企业所有该管的事管起来了。


  咱们国家现在比较大的问题是说当企业产生了大量的项目之后,但其实统筹进行多项目运营管理的部门还没有完善。所以这个时候就会造成了我们看到的好多的问题都集中出现在项目层面,反而日常运营的层面它倒不出什么问题了。但其实企业的项目管理办公室,未来一定会实现上面谈到的那样一个状态。


  项目管理办公室显然有很好的未来,但是目前我们看到在绝大部分企业里面,项目管理办公室第一个要解决的问题并不是发展的多好,首先是能立足。

责任编辑:王兴钊

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