登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 专题 > 组织项目管理 > 项目集管理的真正目的与三个核心管理角色

项目集管理的真正目的与三个核心管理角色

返回>

2017年11月20日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

A-A+

  在咱们国家,我们的基础工业为什么弱,很多时候我们国家需要大幅提升的,也是未来二十年我们国家真正黄金的领域是我们国家很多基础的工业。我们国家基础工业弱的原因不是因为我们没有高中坚的技术,而是因为我们达不到量产的规模。再有一个,我们其实现在在很多的研究院,或者搞研究的企业里,都能把一个东西造得很完美,但是没有办法达到工业化的阶段。所以一个发达国家和一个发展中国家很多时候是看你的工业化水平。什么叫工业化水平,工业化水平的概念就是我造了一个手机之后,能把一个手机造得很完美,这不是多牛的一件事,关键是你这个手机造得很完美之后你能不能批量生产,批量生产之后你还能把成本压下去,压得比别人还低,这后面其实是说你在后面成果转化的时候的能力。所以在很多的领域里面,大家都会去强调,从十几年前开始西方就开始更多地关注DFM(Design for manufacturing 面向制造的设计)、DFQ(Design for quality面向质量的设计),逐渐发展到DFX(Design for X)。


  像之前我在索尼爱立信的时候,我是在全球的供应链战略办公室工作,我们一直在推行跟复杂的工作叫做DFSC,design forthe supply chain,就是面向供应链的设计。什么叫面向供应链的设计,就是当我去设计一个手机,一个产品的时候,我要思考的不仅仅是这个手机,产品能符合质量要求,而且要思考的是,为了让这个产品未来能够工业化,我怎么样能去减少对工厂的负担,怎么能够最大限度的通过研发的方式降低生产的成本。而且在这之后进一步我要思考的就是我的这个供应链,物流,仓库,所有的这些东西计划怎么去布局,能够保证当我的客户产生不同的订单的时候,我不用备太多的货,客户的订单改变的时候我能够很容易的切换,我的切换成本能降低。所以很多时候我们在研发和设计阶段的时候就要去思考后面的这些部分。


  好的企业,一定是当我设计一个产品的时候,我能想到在工厂工业化的时候会遇到的问题,能够想到后边当我们真正去卖给市场的时候,供应链,物流的问题,包括订单的问题。很多时候企业成本高的原因不仅仅是工厂运营有问题,很有可能是在设计阶段,这个项目设计出来的产品就不利于工业化,不利于做供应链。所以很多外资企业里面会把一个产品叫产品项目群,这是最早的时候我没有想通的一个问题,因为在最早的时候我在摩托罗拉的时候我们把一个产品项目,它不叫一个project,它叫一个program,为什么,现在想起来,其实它主要的目的就是希望这个项目的负责人,他要思考的不仅仅是要把这个东西造成一个符合质量验收标准的东西,更重要的是他希望这个人从一开始就能前瞻后面的工业化,就能前瞻后面的供应链,能够保证这个产品是从企业的高度去看这个事情。

  

  所以很多时候,不管是叫产品项目经理,产品经理,或者项目群经理,他其实很多时候锻炼的是这样一种思维。我们怎么样去实现后面成果的转化,怎么样回归到后面的日常的运营里面去。我自己的体会是,作为项目经理,最重要的一点,我们的目标不是把东西造出来,我们从一开始就要思考的是如何能够让我们的项目成果回归到企业的日常运营中,而且能够让这个日常运营能够保持下去,坚持很多年,才能给我们的企业真正带来收益。所以当我们成为项目群经理的时候,一定要把这个观念转变过去,不是造东西,我们的目的是对我们的组织能够发生一个运营层面的转变。所以这个是项目群管理的问题。


  很多时候项目群往往都是为了解决战略目标的,大家想,一旦对我们的组织结构造成影响,对员工行为造成影响,或者是对外面市场上大量的用户的行为造成影响的时候,这事儿往往是大事儿,所以通常它会是我们企业战略规划中非常重要的一个举措点。所以我们把项目群的目标定为以项目的成果和收益为导向。


  很多时候为了去实现这样的一个目的,我们要再回归到人上,什么叫回归到人上,就是我们得知道这事儿究竟是什么样的角色,他能够促成这样的事情的发生。因为很多时候我们讲的东西再美好,最后你发现没有一个准确的团队的决策职责定位的时候,这个东西是没有意义的,是架空的。


  这个东西不用讲太多,首先项目群的管理结构通常很庞大,通常当我们叫战略项目或者项目群的时候,人数很有可能是几十人,几百人,甚至是几千人。在这种情况下,这些人必须分成三六九等,得有层级,得有结构,有明确的决策职责,定义谁管着谁,谁能授权谁,谁能负责监控谁,谁应该向谁汇报,这些人之间的关系是什么,这是个很庞大的事儿。在这个庞大的事儿背后,这里面至少有三个核心角色是非常重要的。

  

  这三个核心角色通常我们把他叫做项目群的董事会,或者叫做项目群的管理委员会。


  我们说项目群是一系列项目,一群项目,这群项目因为有相关性,所以被组合成了一个目标。那么在这种目标之下,我们所需要做的事情是什么呢,因为这群项目各自之间会有不同的利益关系,每个项目的经理首先是要确保自己的项目能做成的。在这种确保自己的项目能做成的情况下,他所需要做的第二件事是什么,之前我们说到,利他。如何能让项目经理利他,很多时候项目经理不会自发地利他,他上面必须得有一个统筹的团队,这个统筹的团队在这里面可以称之为项目群的委员会,或者项目群董事会。所以很多时候我们要给一群项目的上面再增加一个统筹的团队,这个团队里面至少要有三个核心的角色,这三个核心角色的目标是如何能够更好地去分配资源,保证这些项目以合理的顺序开展,然后资源的要求能得到满足,同时能够保证这事儿跟我们的战略方向是一致的。


  而且最重要的是,我们有一种提法,叫做他要达到的目标是保障收益能实现1+1>2。就是通过一个整体协调的团队产生,他的背后不是要增加管理成本,是为了要降低整个项目的成本,是为了达到收益最大化。所以在这种情况下,我们的三个角色是什么?

  

  第一个我们要有一个项目群经理的角色。项目群经理的角色,他的定位是什么?他在这里面其实主要解决的是我们上面这张图里面(这张图我们把项目群分成了三段,第一段是项目建设的阶段),很多时候项目群经理他的工作要解决的主要问题是如何能把一个东西造出来。如果是一个产品的话,就是如何能把一个新的产品研发出来,如果是一个流程优化的话,就是能够把一个新的制度和流程发布出来,如果是一个IT系统的话,就是使这个系统上线,这是项目群经理的职责。


  然后这里面我们的第二个职责,就是我们说有一个角色叫业务变革经理。这个词对于大家可能比较生僻,这个人主要的职责是要确保项目的成果将来能不能让我们真正的使用部门,或者业务部门,或者用户,把它用起来。他担负的职责是改变用户或者使用者的行为。所以很多时候这两个人是必须都要有的。一个人从建造的阶段去思考这件事情,怎么组织资源更好。另外一个人,他一定来源于业务部门,或者来源于或者是来源于用户,或者是可以代表客户的这部分人,他从一开始就思考这个东西怎么让大伙儿把它用起来。所以是这两个人共同去承担整个项目群的过程。


  项目经理的主要工作,他解决的问题是我们怎么样能把东西造出来,然后业务变革经理解决的问题是怎么样让大家把它用起来,而且还能产生收益。中间还有一个叫做成果转化的阶段,这个阶段其实是项目经理和业务变革经理他们两个共同实现这样一个转变。所以很多时候真正转变难的地儿就是我们标紫颜色的这部分,成果转化,这也是好多企业经常在抱怨,头疼的一个问题,发现成果很难转化。

责任编辑:王兴钊

标签:项目集
0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
官方新浪微博
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3
PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设