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打造符合企业实际情况的项目集管理套路

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2017年11月06日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  项目群管理的三个核心角色:项目群经理、业务变革经理、高级负责人。

 

  项目经理的主要工作,他解决的问题是我们怎么样能把东西造出来,然后业务变革经理解决的问题是怎么样让大家把它用起来,而且还能产生收益。中间还有一个叫做成果转化的阶段,这个阶段其实是项目经理和业务变革经理他们两个共同实现这样一个转变。所以很多时候真正转变难的地儿就是我们标紫颜色的这部分,成果转化,这也是好多企业经常在抱怨,头疼的一个问题,发现成果很难转化。成果很难转化的原因很有可能是一开始就只有项目群经理,没有业务变革经理这个角色。


  这里面补充一下,业务变革经理不一定只有一个,很多的时候,在一个项目群的管理团队当中,项目群经理可能只有一个,但是业务变革经理会有很多个,因为他们代表的是各个不同的业务部门,或者代表不同的客户群,或者代表不同的职能。他们的工作其实是跟项目群经理一起,最后完成成果推广的,以及实现收益的部分。


  说到这儿大家应该也能感觉到,项目群经理跟业务变革经理有时候是会产生一些矛盾的,因为项目群经理更多的就是站在产品的角度思考问题,怎么造最好,钱怎么花最少,能不能用最少的钱把这个事儿做出来,这很多时候是项目群经理关注的。而业务变革经理他就关注一件事情,将来这东西好用不好用,将来我能不能说服我的人去用它,将来这个东西是不是符合我们的要求。


  所以在这种情况下,他们之间有时候会产生一些矛盾。因为我们要为了省钱的角度造一个东西跟最大化满足客户的角度造一个东西,这两个是不一样的,所以他们之间要有人去平衡,这个人就是高级负责人。

  

  很多时候在项目群管理团队中我们必须要搭出一个三角形的结构。三这个数字在中国是一个很好的数字,大家都知道凳子三条腿的稳定性最好。管理中也是一样,很多时候我们必须有一个人站在偏左的角度考虑问题,一个人站在偏右的角度考虑问题,再有一个人去平衡他们两个。这样一个结构在管理当中往往是最合理最高效的一个结构。项目群管理也是一样的,一个人站在建造的角度考虑问题,一个人站在成果转化与收益实现的角度考虑问题,他们上面再放一个整体的负责人。


  那这个人是从什么角度考虑问题呢?我们说,这个人很多时候是从真正的商业利益的角度考虑问题,他要解决的问题是这个项目最后的价值是否还存在,就是我花多少钱,获得多少收益,最后的平衡点是通过这个人去解决。所以这个人通常是高级领导,出资人。在很多大型的战略项目上,这个高级负责人通常是由总经理或者某一副总来担任,或者是上面某一集团公司,上级单位,很多时候是由中层去担任这样一个角色。所以通常这种项目群的管理,能不能在管理层形成一个有效的管理团队,其实也是很重要的一件事情。

  

  项目群管理是一个不容易的事情,之前我们讲了很多的问题,其实背后也是有成熟的套路的,我们走过的路其实在很多国家都走过了,咱们国家毕竟是发展中国家,有很多发达国家把我们未来要走的路都走了。我们遇到的所有的问题人家已经遇到过了,而且已经解决了。所以这样的话,人家已经形成了很多不同的方法,我们要借鉴人家方法的目的不是照着去做。我最欣赏邓小平的一句话就是建设有中国特色的社会主义,我们站在一个企业的角度来说,很多时候我们学习西方的方法论的目的是为了师夷长技以制夷,我们不是照搬人家,我们的目的是借鉴人家的方法,打造企业自己的特色的方法,打造自己的方法论,这东西才能落地。

 

  当我们永远把这个方法论叫做西方的方法论的时候,在自己的企业里是永远用不起来的,只有把它变成自己的方法论,像我的客户,比如顺风科技,就是顺风快递,他要造的方法论他把它叫做我们顺风自己的项目的方法论。或者其他的客户,比如广发银行,他要造的是自己的方法论。很多时候我们其实并不希望我们企业实际用的方法打上外国的烙印,打上外国的烙印这永远是别人的东西,只有把它变成自己的东西的时候它才可能落地。


  包括项目群管理也是一样,我们学这个方法的目的不是为了看怎么从里面取其精华去其糟粕,不是为了用西方人的观念去改变自己人的理念,中国的文化是很强大的,我相信任何人是改变不了的。我们更多的是说如何借助人家的东西去完善自己的,去找到自己现在实际做法中有短板的地方,去进行完善和补充。在这个过程中,项目群管理我们有很多要做到的事情,其实在整个过程中我们要学会:


  第一,我们要知道自己的现状是什么,我们要知道未来的愿景是什么,如何从我们的现状过渡到未来的愿景,它要分成几个不同的阶段,分几步走。我们通常讲的战略规划都是几年的事儿,作为一个战略项目,它很多时候可能也得跨年。当然不管它跨年不跨年,它都得按阶段划分,在这里我们通常叫做分期。分了期之后我们要思考的是每一期我们要干什么,这里面有一个重要的地方,不管干什么,每一期必须得有收益能看得见。很多时候做战略项目,最怕的一件事就是这个项目做了一年但是大家没看见任何好处,基本上大家就不跟着干了。很多时候创造短期收益是一个战略项目能否成功的非常重要的一点。什么叫短期收益,就是这个项目干了三个月之后,大家发现已经有亮点出现了,大家已经有人受益了。这样大家才能从原来将信将疑的态度上变成正在去支持它。所以项目群管理很重要的一点是项目分期了之后,必须明确每一期要造什么,收益怎么实现,谁去验收收益有没有实现。这些东西是我们这个项目能不能干下去的非常重要的一点。


  第二,这之后我们要关注的是前几篇文章中说的人的问题和工具的问题。人的问题我们要解决我们是不是有很好的愿景,领导力,我们怎么样去获取各个不同的关键的相关方的支持,让他们成为我们的同盟。接下来我们怎么样去设立一个合理的组织结构,明确了角色和职责,怎么样把我们的蓝图搞出来,不仅仅让大家停留在一个规划或者一个愿景的阶段,真正的能够把一个美好的愿景变成一个可落地的一张图。让大家知道自己的定位是什么,每一个部门究竟是为了完成蓝图中的哪一块工作大家在努力工作,这个时候大家的目标才能明确。然后要有专人去负责这种收益实现。


  其实我们这上面画的这些东西背后是有一套机制的,有一个合理的规划,形成一些合理的机制,把这些东西坚持下去。除此之外,大家还比较熟悉的,要有业务的可行性验证,项目的可行性分析,然后要建立计划和控制的机制,要建立风险和问题管理,要有一个合理的方式去判断这个项目的质量是否是可行的,是否是客户可以接受的。这一整套东西其实可以被整合成一个完整的模型。很多时候当我们大家真正去做一个很大的战略项目或项目群的时候,很重要的一点,大家要有一个整体的思维,英文里叫big picture,大局观。从一开始我们就要想到这个项目是一个很大的事儿,为了完成一个很大的事儿,边界在哪儿,涉及到多少不同层级的人,这个事儿要去管哪些不同的方面。而且他要有一条主线,这条主线的背后是说我们不是要去解决项目管理十个知识领域跟五大课程组的问题,我们是要围绕自己的项目目标,形成自己的工作的主线,我们背后把这个叫做套路。


  很多时候在中国的项目经理,或者项目群经理,很多项目做不好的原因,不是大家见识得少,学得少,很多时候是因为还没有形成自己的一个套路。所以对于这种真正的项目群,尤其这种战略级的项目,能不能从一开始找到一个合适的套路,而且是符合自己的企业实际情况的套路,帮助我们把这个项目推进下去,其实是每家企业里面都需要去做到的。

责任编辑:王兴钊

标签:项目集
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