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敏捷团队如何才能自组织

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2017年11月16日    作者:唐晔    来源:微信公众号“ 第五空间学习中心”

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  作者简介:唐晔,某跨国公司全球创新百强企业首席研发项目经理,17+年新产品开发与管理经验,深悉领先企业核心研发体系与流程。LDFSS黑带,PMP,ACP,MBA。


  敏捷开发强调团队的自组织性,开发团队要能够在最少监管的情况下,进行自我管理,高效协作,克服各种困难,完成开发任务。


  然而现实中,能够真正做到自组织,自适应、高效协作的团队凤毛麟角。敏捷团队自组织的关键驱动因素是什么,下文试图就此进行一些探讨,欢迎各位大侠指正。


  首先探讨下:


  1)团队(team)和群组(group)的本质区别是什么?


  2)为什么开发任务需要一个team而不是一个group?


  要回答这二个问题,须先搞清楚产品开发的本质。产品开发是创新的一种类型,对商业组织来说,任何一种创新其目的都是为了获得商业回报。


  迈尔斯和马奎斯等学者为创新提供了一个综合的定义:创新,不是一个单独的行为,而是由相互关联的的子过程组成的完整过程。它不仅是想出一个新的创意、发明一个新的设备或开发一个新的市场。创新是所有这些行为的整合。用一个简单方程表达:创新=理论概念+技术发明+商业开发。


  应用到具体的产品开发场景就是:产品开发=创意概念+开发验证+商业开发。


  这个定义清晰地告诉我们,要完成产品开发任务需要多功能的参与和努力,从收集一手需求信息的销售、市场到产品与制造开发的产品工程,制造工程,以及测试,质量,营销等等,几乎囊括企业全要素。


  产品开发的本质就是企业全要素参与进行价值创造与实现的行为综合,天然地要求由多职能多角色组成的团队承担,而不是具有类似技能和功能的一个群组。


  为什么不同功能和技能的人组成的团队能完成新产品开发任务呢?

  

  新产品开发任务是任何一个参与要素所不能独立完成的,参与的要素虽各自有不同的功能,但都不具有独立完成新产品开发这个功能,但各要素组合成一个系统后,系统涌现出了要素所不具有的新的功能,这称作系统的涌现性。


  比如,单独一个手指,无法实现抓握的功能,五个手指与其他组织一起组成“手”系统,则具有抓握功能。又如,任何一片单独的木板都无法装水,但多块木板组成的系统“水桶”,具有装水的功能。因此产品开发,必须体系(团队)作战;产品创新,必须从系统角度构建创新体系,才能建立真正的创新能力。


  团队是一个系统,是由人组成的复杂系统。在团队系统里,各要素之间相互影响、相互制约、相互支持、相互协作。。。,这种相互作用是非线性的,非常复杂。我们通过著名的智猪博弈模型来看一个假设情境中团队成员之间的相互作用方式。


  假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽,另一头安装着控制猪食供应的踏板。踏一下踏板会有10个单位的猪食进槽但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本。


  1、若大猪先到槽边,大小猪吃到食物的收益比是9∶1;

  2、同时到槽边,收益比是7∶3;

  3、小猪先到槽边,收益比是6∶4;


  以下是智猪博弈模型收益矩阵及各自行动策略选择:

  


  从收益矩阵看出,当大猪选择“行动”时,小猪选择”等待“收益大(1 vs 4);当大猪选择”等待“时,小猪仍然是选择”等待“收益大(-1 vs 0)。无论大猪的策略是行动还是等待,小猪都会选择“等待”,不受大猪策略选择的影响, “等待”是小猪的“占优策略”。


  在小猪选择占优策略的情况下,大猪只得选择“行动”,因为收益更大,0 vs 4。


  大猪小猪都没有动机改变这种状态,从而达到一种均衡状态,即纳什均衡。


  智猪博弈模型告诉我们,影响猪行为方式和策略选择的是收益,猪尚且如此何况人?要使敏捷团队成员能高度协作共同努力,须让团队成员的最大利益与成功完成产品开发的收益高度相关。“利益”将迫使团队成员自组织起来,想方设法完成开发任务,以获取最大收益。


  现实中,有很多团队有兼职成员,他们同时被分配到多个开发团队,或者肩负部门重要任务。这些兼职成员的KPI指标里,新产品开发任务所占比重很小,甚至没有,这类成员在团队中往往积极性非常差,出工不出力,难以协调,虽然他们任务不重,但难以或缺,他们在团队中的不尽职经常对开发项目带来致命伤害。

  

  在非敏捷团队中,因为各种复杂的原因,及公司资源限制,这种情况长期存在,也以被视为项目中的一项约束。然而,对敏捷团队高效率的要求,这种情况是无法接受的。


  鉴于此,敏捷团队成员的设置应当全职。团队成员的收益应主要或全部来源于成功完成开发任务。如果团队成员同时在多个团队兼职,在收益大的团队,成员会更努力些,而其他团队可能因此受到伤害。团队的一个重要特性,是团队成员目标一致。


  对敏捷团队来说,仅仅目标一致还远远不够,团队成员必须利益一致,而且是高度一致,方能促使团队成员自我管理,自我驱动,自我适应从而达到自组织的状态。创业团队和NBA球队之所以敏捷,高度自组织,正是因为目标与利益高度一致,产生了强大内驱力。


小结


  产品开发是企业全要素参与的多行为的综合过程,是一项系统工程,必须依赖团队才能完成,因为团队各要素组合后涌现出新的系统功能。团队成员之间非线性相互作用复杂,智猪博弈模型分析指出,团队成员会追求自己的利益最大化。


  因此,要使团队能自组织起来,必须使团队成员的主要利益或全部利益与成功完成开发任务的收益高度一致。设置全职的团队成员是促进敏捷团队自组织性有效的组织保障。

责任编辑:王兴钊

标签:团队
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